来源_茂勤财务 发布日期:2024年01月16日
资产减值如何写会计分录？
摘要：随着我国旅行社主体多元化和数量的激增，行业内的竞争异常激烈，损害了旅行社业的健康、有序持续发展。创新被认为是旅行社提升竞争能力的有效途径。在创新的传统理论基础上，分析了旅行社的创新体系，以期对旅行社企业开展创新活动提供系统的思维框架。 关键词：旅行社；创新；体系 1 问题的提出 的旅行社从改革开放初期的3家发展到今天已超过1.5万家。竞争主体数量的激增、产品发票同质化导致低价竞争，低价竞争产生服务缩水和旅游投诉。旅游投诉中有关旅行社的投诉占投诉总数的六成左右，如此高的投诉说明旅行社业的发展难以满足市场的需要。竞争的加剧同时也将旅游市场推向了微利时代。20世纪80年代我国旅行社业的平均利润率基本保持在30％左右。20世纪90年代初期平均利润率基本保持在10％左右，从1999年至2005年，我国旅行社利润率呈现出明显的下降趋势，2005年净利润率仅为0.11％。而国际上旅行社的平均净利润率水平是1％左右。 创新已成为各旅行社面临的当务之急，正如旅游局局长邵奇伟先生所说： 创新是旅游业可持续发展的灵魂。 本文在创新的传统理论基础上，分析了旅行社的创新体系，以期对旅行社企业开展创新活动提供系统的思维框架。 2 创新理论 创新(Innovation)是创造和革新的全称，创造是指新构思、新观念的产生，革新是指新观念、新构思的运用。对企业而言，创新就是企业在生产、技术、经营、管理各个环节，不断创造，应用先进的思想、科学的方法、先进的技术来替代过时的要素，从而达到企业更新和更高目标的一切创造性活动的总称。 创新作为一种理论，最早见于美国哈佛大学教授熊彼特于1912年所著的《经济发展理论》。他从经济的角度他提出了创新，他认为创新就是要建立一种生产函数。实现生产要素的从未有过的组合。他从企业的角度提出了创新的五个方面：产品发票创新，就是生产一种新的产品发票；采取一种新的生产方法，工艺创新；开辟市场，市场开拓创新；采用新的生产要素，要素创新；实现一种工业的新组织。 德鲁克在20世纪50年代，把创新引进管理领域，有了管理创新。他认为创新就是赋予资源以新的创造财富能力的行为。 创新 两个字扩展到了社会的方方面面：如理论创新、制度创新、经营创新、技术创新、分配创新等。 20世纪80年代，沃特曼在《创新经营》中分析了企业创新活动的有关规律。把过去创新理论的宏观研究引入企业活动的微观分析，从理论上确立了创新在企业经营管理活动中的地位。创新活动逐渐应用到企业市场开发、新产品发票开发、生产技术、组织形式设计、管理技术、企业文化构建等管理活动中。创新战略也开始成为企业经营战略的一项重要内容。 3 构建旅行社的创新体系 我国旅行社的企业性质，决定了企业创新理论完全适用于旅行社的经营管理活动。旅行社是通过员工服务活动满足旅游者高层次的精神需求为导向的，而且旅游者的需求、员工服务行为和过程以及旅游者与旅行社员工之间的即时互动处于不断变动之中，所以旅行社天然就是创新性企业。同时由于旅行社企业的中间商性质、产品发票的特征、经营的特点等有别于一般的工业企业。所以旅行社的创新体系有自身的独特性，旅行社开展创新活动主要应着重于以下方面： 3、1 管理理念的创新 所谓理念创新，就是要敢于挑战传统，超越前人，否定自我。企业的管理者如何根据内外部环境的变化重新看待行业、企业自身、外部市场、企业内部的员工、各种各类合作单位、竞争对手、社会以及它们之间的相互关系。如对旅行社定义的改变：旅行社是业主与员工、旅行社与旅游者的利益共同体。这样旅行社的月标职能变为通过业主、管理者与员工的共同努力，创造共同的繁荣。理念的创新尤其要强调对未来市场具备预见性，目前一些旅行社的成功应该说早在10年或者8年前就注定了。以国内旅行社的标杆企业上海春秋为例，它成立于1981年，从当年2平米的亭子间起家，发展到今天30多个亿的规模。花了整整24年时间。春秋老总王正华先生最引以为自豪的一件事，就是在九十年代长达七年的时间里，他力排众议，付出极大的代价，坚持不懈地在全国各地铺设门市网点，直接收取散客。同时，以优厚的佣金吸引中小旅行社加盟代理，从而不断扩大这种规模优势。春秋的成功源于它对未来旅游市场发展趋势的把握：即散客旅游将成为市场的主流。 3、2 产品发票创新 一个旅行社讲创新不能停留表面上。一家旅行社有没有创新的意识，创新做的好不好，关键还是要看有没有创新的产品发票。旅行社的产品发票在现实中既包括有形部分，又包括无形部分，是一个整体性的概念。旅行社产品发票的核心部分，是构成旅行社产品发票的最基本部分，旅游者购买产品发票的关键部分，他超过了产品发票本身所包含的价值和使用价值部分，表现为通过旅游获得的希望或精神寄托。有形部分。是指产品发票质量水平、特点、设计、品牌与包装等，即五大要素等。附加部分，包括售后服务、信誉与保证、付款方式等。旅行社产品发票的创新要求其在细分市场的基础上，确定自身的目标市场，结合目标市场的需求特点，在注重旅游产品发票整体功能的前提下，努力在有形部分和附加部分形成自身产品发票的差异性。 3、3 技术创新 世界旅游理事会(WTTC)认为。旅游业过去是一个 重点关注如何销售既成产品发票 的行业。而未来趋势是向建立 以顾客为中心的旅游服务与营销体系 发展。这一体系的内涵包括： 一对一 的顾客沟通、个性化的旅游产品发票设计和定制、个性化旅游服务提供�？突Ч叵倒芾�、客户档案数据库、营销信息系统等技术手段为实现这些过程提供了关键的支持。有关资料表明，新的信息沟通技术使20世纪50年代与一个顾客进行沟通的成本在今天可以用以与数百万顾客分别沟通，真正的 以顾客为中心 如今已成为了现实的可能。旅游企业应该充分注重信息技术的应用，将旅游业带入 提供优良的旅游体验 、 充分体贴旅游者需求 、 附加值增加 的未来状态。信息技术的应用一方面体现为旅行社建立自己的网站，开展网上促销，同时由旅行社牵头，建立区域性甚至全球化的网络预订系统，发展电子商务。另一方面，积极建立旅行社内部管理信息系统，在旅游业务运作管理、财务管理、人力资源管理等方面广泛应用，提高经营决策的科学性，提高管理水平。 从旅游网站转型而来的携程旅行服务公司，其公司文化从一开始就打上了互联网文化的深深烙印，比如对人性化、个性化的崇尚。极大的便利性，对完美技术的极致追求等等。携程的技术应用方向不是产品发票竞争，是为了创造客户价值。从便利性的角度看。同样是为旅游散客提供服务， 你找上海春秋需要去他的门店，而你如果找携程，无论身在机场还是高速公路，几乎是在任何场合任何地点，只需拨打携程呼叫中心即可。从人性化服务的角度看，携程呼叫中心看起来非常简单，但是他的每一个微小环节，都是根据客户的心理需求而设计的。你任何时候拨打，线路总是畅通的。你偶尔试用一次携程卡，他就会用体贴入微的服务 粘住 你。你只要第二次使用携程卡，服务小姐就能立刻说出你的名字。这也为携程带来了优异的经营业绩，2004年，该公司完成净营业收入3.33亿元，净利润1.33亿元，净利润率为40％，2005年第三季度，实现净营业收入1.4亿元。净利润为6550万元，净利润率高达47％。 3、4 运作模式创新 运作模式创新主要是指在市场定位与市场扩张的基础上，联合其他旅游产品发票销售企业。通过内部化的方式促使旅游市场向网络化发展。通过战略联盟、纵向一体化、横向一体化等多种方式，增强企业的实力。 早在2003年底，处于旅游业龙头地位的国旅总社，就在国资委的支持下兼并了免税品集团总公司，使资产规模扩大到了39亿元。2004年，首旅集团又在北京国资委的支持下，跟新燕莎、全聚德、东来顺和古玩城四大集团进行了资产合并重组，使首旅集团的资产总量扩大到了200亿元，经营业务涵盖 吃住行游购娱 六大要素。又如广之旅控制封开县的12个景点；首旅集团投资一个亿参股长春电影城，并且股份占到50％；上海春秋成立了自己的航空公司等。 3、5 管理模式创新 管理模式创新是指基于新的管理思想、管理原则和管理方法，改变企业的管理流程、业务运作流程和组织形式。企业的管理流程主要包括战略规划、资本预算、项目管理、绩效评估、内部沟通、知识管理。企业的业务运作流程有产品发票开发、生产、后勤、采购和客户服务等等。通过管理模式创新，企业可以解决主要的管理问题，降低成本和费用，提高效率，增加客户满意度和忠诚度。 从内部管理上，现在有一批旅行社已经形成了一种倒管理的状态。在旅行社内部形成了几个层次的内部人控制，使这个企业不像企业。这就需要设立一个完整的运营机制，同样，这个运营机制没有一定之规，基本上要在实践中摸索出来，而且是通过多次反复的过程才能形成一个比较好的运营机制。比如说对外联人员的控制，外联做长了一般会形成一个状况，把客户关系都抓在手里，甚至把客户档案都抓在手里。所以有的旅行社就采取双外联方式。任何市场都是外联人员交叉，一个人走了。另一个人可以继续做，但是又形成了一个相互制约的关系�？突瞧笠底试�，不是个人资源，但是在实践中一拐弯，就变成个人资源。因为旅行社客户认老面孔。这是规律，这个规律是翻不过来的，也不必翻过来，所以有的旅行社就采取这种方式。现在有的旅行社又走到另一个极端，大轮岗，轮一次就是客户资源的一种流失。所以，又要使员工坚持岗位，形成长期的客户关系。又要使他明确这是企业资源，而不是个人资源，就需要把握一个度，这就是实际的一套运营机制。从道理上来说，基本上是两条，既有利益机制又有约束机制。需要设计一套利益机制，大家才有动力，才有积极性；同时也需要设计一套约束机制，这样才能防止企业资源的流失。 现在旅行社行业人才流动是非常普遍的，尤其是在新旅行社大量增加的情况之下，到老的旅行社去挖人 产生的结果就是重复市场、重复产品发票和重复客户。在这种情况之下，如何形成良好的运营机制，是旅行社老总需要下大力量解决的问题。旅行社和饭店截然不同，饭店是一个萝卜一个坑，人不动，就好管理。旅行社很多事情靠自觉性，而自觉性不能靠道德说教，制度决定行为。当然也要靠事业凝聚人，靠感情吸引人等等。但是说到底是利益，靠待遇留住人，多种手段齐下，多种方式并用，才能比较好的解决问题。 3、6 价值创新 实施价值创新战略的企业宗旨是为现有市场的顾客创造更多新的消费价值。极大地提高顾客的消费价值，创造新市场。价值创新要企业根据顾客需要的价值进行创新。 但是对于旅行社来说，大多数经典的热门的旅游线路也是大同小异的，很难做出根本性的变化。但是，在客户的旅游过程中，服务形态却是可以千变万化的�？梢酝ü咚刂实牡加未慰偷娜碌穆糜翁逖�，创造新的价值。如四川康辉国际旅行社总经理周小丁先生，以前做导游的时候，曾经带着一个德国团到大理古城。最后一晚，他在一片漆黑的夜幕中，带着德国游客缓缓走过沉睡的街道，登上大理古城的城墙。本来有说有笑的他，一路上始终沉默不语，让德国游客惴惴不安，只是茫然地默默跟着他走。回到宾馆，他把游客召集起来，问大家刚才听见了什么?游客无言以对。他说： 你们真的什么也没有听见吗?可我听见了。我听见苍山上的松涛，洱海上的浪吟，远处的阵阵狗吠，隐隐约约的母亲的摇篮曲。这一切，构成了大美的天簸之声。 他说完，一片沉寂�：鋈灰桓龅鹿咸松侠幢ё∷�，热泪盈眶地说了一句话： 周先生，如果年轻五十岁，我会嫁给你 。如何创造性地为游客提供最大化的客户价值，要求旅行社要重新明确顾客所面临的问题，重新确定本行业应解决的问题，根据顾客的需要，改变原先的质量标准，创造新的市场空间。 参考文献 [1]杜江，戴斌，旅行社管理比较研宽[M]，北京：篽游出版社，2000 【】 责任编辑：老A 孝义皮影旅游营销研究
简介： 税务工作的展开，应建立在企业的业务需求之上，即要遵从企业整体目标与相关税收法律法规制订税务部门的具体目标，建立科学的组织架构，制订行之有效的流程，并定期测试目标以及流程执行情况，进而不断改进。谈到企业的税务工作，相当多的人想到的就是 跑跑税务局 或 帮公司做税务筹划 。 的确，对于大多数中小型企业，仅仅需要能够把相关的税务与财务信息传递到税务部门的简单工作人员。但对于规模大、业务复杂的跨国公司，则往往需要建立囊括税政理论知识、各国税收法规、税收实务、税务分析、税务操作流程的完整体系，包括相关的风险评估以及控制系统�？梢运�，其税务工作中包含着复杂程度达到 五星 的理论知识也包含着复杂繁琐的实践操作以及必要的与企业内外部顺畅的沟通工作。 一个中心，两个基本点 这里首先需要澄清的是：并非复杂的税务结构就是理想的运作模式，满足需要的模式才是真正的理想模式！ 一个中心：需求为纲。决定流程与模式的根本因素是 公司 对税务部门的需要。 公司的经营目标是股东利益最大化，这也是税务工作在商业活动中的终极目标。公司的需要是由公司的长短期发展战略及正常的业务内容等经营活动决定的，公司的发展战略决定了税务部门需要能够提供支持战略性发展的税务信息，公司的正常业务、其他业务活动及其部门需要税务部门能够随时解决业务进行过程中可能遇到的税务问题。 基本点之一：优选人才。税务部门负责人需要通过自己敏锐而职业的嗅觉根据公司的战略以及短期发展目标为税务部门进行定位，制定具体工作目标，设置税务组织架构，找到合适的人选。在这个过程中，合适的人选是重中之重，具有扎实的理论知识与丰富的实践经验的专业人员，是完成任务的必备武器，很可能为公司带来意想不到的收益。选择人才的重要原则是：只选对的，不选贵的。当然，不能仅仅因为成本等客观原因限制，就放弃将有用的人才招至麾下，进而停止相关业务的开展。 基本点之二：诚信纳税，这是保障税务部门客观正确地进行分析的基本前提。这一说起来再简单不过的道理，却是企业需要时时把握和严格遵守的铁的纪律。 融合目标，设计流程 确定好需要做什么以及由谁来做，接下来就该解决如何做的问题了。在开始具体行动之前，需要明确两点：企业要达到怎样的标准？如何有效地达到标准？ 标准的制定需要考虑公司内外部的双重要求。公司外部的标准化要求及潜在的衡量标准，主要来自于税务主管部门及其他相关政府部门，其主要包括：公司运营状况以及在行业领域中所处的地位、公司财务状况以及相关会计制度与执行、行业税收负担(流转税、所得税以及财产行为税)、公司业务所承担的税种的分析、税收的征收管理。需要强调的是，以上几个方面是相辅相成相互支持的。来自于公司内部的标准主要包括：公司的税收负担、公司业务所对应的税务处理以及账务处理、公司的纳税申报以及税款缴纳、对业务部门的税务支持等。 在税务这个工作领域，是不需要天马行空的跳跃思维的，当然，一味遵循古板守旧的思想也是不可取的。目标的实现，需要行之有效的流程做保障。 流程的设计既要遵守税收法规，还要能够为公司内部业务提供专业支持。因此，相关流程应囊括税务部门需要达到的所有目标，且贯穿于业务的整个过程�？杉�，完整有效的流程是很复杂的。对于大多数企业而言，在针对上述两项目标设计流程时，必须先设计确定好以下要点：1.流程涉及的部门；2.各部门在流程中所承担的责任；3.各部门之间信息的衔接；4.流程中所涉及的系统与系统间的衔接，业务信息在系统与系统间的衔接；5.税务部门在整个流程中的角色，以及如何维持流程的正常运转；6.流程中的关键控制点。 税务部门对税收法规进行分析后结合公司的实际业务给出报价，为销售部门等相关的部门提供咨询和培训(这是一个动态的过程)；销售部门根据业务发生情况为客户出具相应的发票或者其他销售证明；税务会计根据销售部门提供的发票或者其他销售证明单据计算应纳税金，接下来需要完成针对计算出来的应纳税金与会计账簿上的应交税金之间的差异分析报告；随后，税务经理以及会计经理负责批准此差异分析报告；如果应纳税金计算结果及差异分析报告都为正确，并且得到税务经理以及会计经理的批准，税务会计就进行税务申报，同时将付款申请提交至资金管理部门；资金管理部门根据相应的资金管理流程确保税款的及时缴纳；最后是税务会计将相关的计算结果分析以及批准文件、税务申报表、资金部门返回的付款证明装订成册用以备查。 要素控制，六点齐抓 要确保税务工作目标得以实现，需要对关键控制点进行重点管理。通分析可以得出，必须认真把控以下六个关键控制点。 控制点一：税务部门对税收法规的即时分析并进行培训、提供咨询。税务工作标准的准确性与明确性有赖于税务部门对税收法规的理解和分析 (包括税种及税率的选择、优惠政策使用是否得当、相关资料准备是否齐全等)�：芟匀�，这是企业税务工作的重中之重。 控制点二：根据销售部门提供的发票或者其他销售证明单据计算出的应纳税金，与会计账簿上的应交税金之间的差异分析报告。一旦任何一方出现错误，通过对二者的差异分析能够首先确保找到差异及其产生原因，保证当次税务申报的正确性，最终达到会计账簿与税务报告的准确一致。 多数情况下，差异可能由人为错误或时间性差异项目产生。如果是相关信息在从销售部门系统流转至会计系统时存在错误，此时要明确，一是应该根据销售部门提供的发票或者其他销售证明单据计算出的应纳税金申报和缴纳税款；二是销售部门必须及时在系统内改正其错误录入的信息，进而保证会计系统内的信息准确。 另一种情况，如果税务部门本月认证增值税专用发票金额，并且根据税法规定可以抵扣的进项税额为A，会计账簿上应交税金_应交增值税(进项税额)为B，经确认，此部分差异属于公司在当月最后几日收到的增值税专用发票，已经被输入系统但是尚未到税务部门认证。此部分差异属于营业过程中不可避免的正常情况，不需要在会计账簿中做任何修改并将会在下月的认证中将此部分差异消除，重要的是要分析出差异是由哪些发票组成的。 在此控制点中，需要税务经理与会计经理对差异性分析进行审核，这样才能确保管理层能够对同一业务的税务与会计处理的正确性负责任。需要注意的是，差异分析报告需要在税务申报之前完成。 控制点三：税务经理对税务报告的审核。税务报告是呈交给税务主管部门的文件，作为税务部门的负责人，税务经理有责任和义务对此报告负责。税务经理需要更加专业并从对公司业务的深层次把握上，对税务报告进行审核，从而减少潜在的税务风险。 控制点四：相关税务科目的分析。税务科目的记录是一个持续的过程，其过程和结果将直接影响公司的损益表及资产负债表，同时，也是税务主管部门进行税务检查的首要文件。正确的税务事项的记录以及清楚合理的分析，不但能保证公司财务信息的准确性，同时也会大大增强税务主管机关对公司信息的信任度。 控制点五：为了确保各部门在整个流程中承�：酶髯缘娜挝�，作为流程责任人的税务部门在尊重现有业务的基础上，需要与相关部门签订责任备忘录，明确责任双方在何时、何地提交何种信息、报告、文件等。 控制点六：准确及时地进行纳税申报、税款缴纳以及对相关税务文件的存档管理，这是对过去工作最有力的证明，其重要性无需赘述。 结果检测，流程再造 税务流程制订完毕后，需要对流程的有效性进行抽样测试。检查不是为了实现税务流程的完美度，而是为实现税务工作目标而做。因此，税务流程检测包括两方面内容：税务流程能否保证税务工作目标的实现？税务流程是否得到了贯彻与执行？ 税务流程检测的原则与方法主要有： 1.定期性。对流程的检查需要根据公司业务以及税务流程的繁简程度进行定期的测试。测试频度过少会降低测试的有效性；测试频度过多会减少相关岗位或部门对测试本身的敏感度，并且有可能增加职能岗位的工作强度。 2.独立性。测试必须坚持独立性的原则，必须有独立于税务部门之外的第三方进行控制点测试，同时抽样工作必须由第三方根据重要性的原则进行。 3.检查数量充分性。测试抽样数量必须得到保证。 4.结果分析及改进。通过抽样测试能够确定：税务流程能否保证税务工作目标的实现，决定了税务流程需要重新制订与否；税务流程本身能否得到贯彻执行，决定了哪些环节需要改进以及如何改进。既然我们寄希望于用严谨有效的流程来保障工作效率并减轻工作压力，那么我们就要充分尊重对流程执行状况的检测及分析结果。 前述六大控制点的执行状况即是检测的重点，具体的关注内容是： 控制点一：最新颁布的税收法律记录，针对本公司业务的影响分析，对相关部门的培训及支持记录； 控制点二：差异分析报告是否按时完成，税务经理以及会计经理是否审核； 控制点三：税务经理是否按时对税务报告进行审核； 控制点四：税务人员对相关会计科目分析是否按时完成，会计经理是否按时审核； 控制点五：是否与相关业务部门签订责任备忘录，是否及时更新； 控制点六：是否按时申报、缴纳税款并对相关文件进行归档。 税务经理应走出焦虑于 公司是否存在税务风险？风险在哪里？是否采取了恰当的措施？ 等问题的困境，采取合适的行动，进而增加公司管理层以及税务机关对税务工作的信心，从根本上改善税务工作的环境。正如奥巴马所言：yes, we can。 责任编辑：冠 未按规定处理账务,造成企业增值税税负偏低