来源_茂勤财务 发布日期:2024年01月16日
存货的可变现净值如何确定？
企业建立在绩效之上，而绩效则建立在管理之上；一切管理都是绩效管理，所有的主管也都是绩效主管，管理的本质就是管理绩效，没有绩效的企业是没有价值的企业，没有绩效的管理则是一种毫无意义的折腾。 德鲁克在管理实践中，想做绩效考核的老板很多，但敢做绩效的经理人却不多，很多经理人对绩效考核简直畏之如虎，胆量不大的根本不敢触碰；在做绩效考核的企业也很多，但绩效管理成功的企业却很少。大多都是轰轰烈烈上马，悄无声息地结束，留下遍地的哀怨。结果就是：低绩效的企业很多，高绩效的企业几乎凤毛菱角。任何事物都有其固定不变的规律。通过对数十家绩效管理失败企业进行诊断分析，姚绍龙老师发现了一个规律：企业运用的绩效方法和工具是五花八门、应有尽有，遭遇的绩效管理困境也都不尽相同。但结果却都无一例外地以失败而告终。而导致绩效管理失败的关键因素有三：老板不支持、员工不接受、经理不配合，除此无他！在这三个导致绩效无效的关键要素中，老板不支持也是因为看不见整体绩效涨幅，员工们反对是因为自己没有增加收入，经理们不配合是因为绩效管理不能帮他们解决业务流程中的问题。这其中，员工们的反对又直接影响整体绩效、制约了整体流程的顺畅，是一切要素中最关键要素。直接影响着老板的支持度及经理们的配合度。在进一步的研究中，我们发现：导致员工反对绩效考核的不是绩效方法、不是工具，更不是绩效奖金的多寡，而是HR管理者在绩效规划伊始，就走错了最关键的一步棋 几乎所有企业都无一例外地采用了 减法 式思维做绩效考核。所谓的 减法式 绩效思维，就是在员工原有的固定工资中，拿出一定的额度比例，作为考核工资。再将绩效工资额度设定为100分，然后依据员工的绩效考核成绩逐一进行倒扣。在企业整体管理水平偏低及优势企业文化尚无建立的情况下，个体的努力几乎不可能100％地达成绩效，于是，所有的员工都认为绩效就是变相扣工资。在传统文化背景下，职位是只能升不能贬的，工资是只能涨不能跌的，否则，就是忤逆人性，其结局不言自喻。有一个卖枣的故事足以说明绩效方式的重要性。甲乙两个小贩同时卖枣，三年后，甲小贩开了大店铺，雇了伙计，建了新房，生意是越做越大；乙小贩则生意惨淡，难以为继。二人的差别是：甲小贩每次遇到有人买枣时，总是先在称盘子里倒上一点点，然后根据顾客要求慢慢增加，称满后再加两个，完全满足了人的占便宜心理；而乙贩则刚好相反，一开始在称盘子里到得满满的，然后不停地抓掉几个、再抓掉几个，就算称给得很足，客户依然感觉吃亏，生意自然越做越死。在几千年伦理文化影响下，法律不外乎人情，管理自然也不外乎人性。即使我们不能全面兼顾人性，也不能一开始就忤逆人性，把自己推到员工的对立面。遗憾的是，这种忤逆人性的 减法式 绩效管理方式，尽管一再遭遇考核对象反对，尽管至今也都找不到可圈可点的成功案例，却依然被众多的具备传统思维的管理者们不加思考地加以运用。殊不知，这种方法一开始就在管理者与员工之间设置了障碍，激发了全体员工的逆反心理，也将管理者推向了对立面，导致后续的一切绩效管理行为都因为缺乏支持配合而沦为笑谈，更让原本作为企业战略伙伴的人力资源管理成为鸡肋。与减法式考核不同， 加法式 绩效考核法本着 只奖不罚，多奖少罚 的绩效原则，在保证考核对象原有薪资不变的情况下，设置可以加分的考核项目及奖励额度，再依据员工的考核得分直接给予绩效奖励。这样，员工对 考核就是扣工资 的误解和抵触彻底消除，工作激情也被彻底激发，而且，根据我们数十家企业绩效改善的成功经验，工作效率基本可以提升一倍以上，员工的个人收入也能提高一倍以上，企业整体业绩更是可以提升两倍或以上，实现了真正的双赢， 加法效应 在此得到了彻底体现。更为主要的是：加法式考核法因为科学地考虑了人性，让企业全体在绩效理念上达到了高度的认同，在绩效行为上也得到彻底的支持与配合，不仅为绩效管理成功奠定了基础，更为企业系统化的管理改善赢得了时间，让企业整体的管理提升和转型升级更为从容和稳健。在这里值得说明的是：首先，加法式绩效法也并非完全不罚，而是在该罚时一定要罚，而且是 奖要到位，罚要彻底 ，既要奖得上去，又能保证罚得下来。其次，加法式绩效指标的设计一定要围绕岗位责任和关键业务流程，既要保证现有问题得到彻底解决，又要防止类似问题再次发生，既要指标还能治本。再次，奖励额度设计一定要围绕岗位价值和企业目标，既要保证奖到实处，又要保证企业整体目标的达成。有点管理常识的人都知道：管理其实没有对错的，只有适合不适合，而要达到这种 适合 ，就需要打破常规管理思维，及时进行换位思考及管理创新， U管理模式 就是在这种背景下产生的。牛耕生说：要想知道，打个颠倒，估计也就是这个意思。德鲁克说：企业有两项基本职能，那就是创新和营销。而管理却只有一项职能，那就是持续不断地创新！在企业里，创新包括技术创新、产品发票或服务创新、市场及商业模式创新等等。但是，这些所有的创新都必须来自HR的管理创新，人的思维观念不创新，一切创新都不可能！这是一种规律。这种 加法式 绩效法是对规律的运用，也算是一种创新吧。【】 责任编辑：泥巴姐 20年来首次修订实施 细数新《预算法》三大亮点
摘要：人力资源管理对于新形势下的企业发展有着十分重要的意义，但企业在人力资源管理过程中遇到的诸多问题阻碍了企业的进一步发展，本文分析了其中的主要问题，并在此基础上提出了相应的解决对策。 关键词：企业 人力资源管理 问题 对策 引言 国内外关于人力资源管理理论的形成和发展经历了不同的过程，西方管理理论的形成大约在19世纪末20世纪初，而我国古代就有重要的管理思想，但一直没有形成系统的管理理论[1]。目前，国外已具有一些先进的管理模式，但这些先进的管理模式并不一定适合我国企业。只有全面了解和重新认识我国企业管理的内容及存在的问题，制定出适合我国企业人力资源管理制定，才能保证我们的企业在激烈的竞争中立于不败之地。 1 人力资源管理对我国企业的重大意义 在市场竞争日益激烈的今天，人的因素越来越成为企业实现其战略目标的关键因素，人力资源管理已成为企业管理工作的核心。新的形势下，我国中小企业面临着前所未有的挑战，加强资源管理对我国企业的重要意义体现在以下几个方面：①合理的人力资源规划有助于一个组织战略目标、任务和规划的制定和实施；②实现人力资源的精干和高效，取得最大的使用价值；③充分调动广大员工的积极性和创造性；④培养全面发展的人；⑤帮助管理者进行科学有效的管理决策，提高竞争优势。 2 我国企业管理中存在的主要问题 市场经济条件下，我国中小企业的发展虽然具有资金经营灵活、市场反应灵敏、适应多样化需求等优势，但同时也存在着规模效益差、管理滞后等劣势，尤其是人力资源管理上存在的问题，一直是制约其发展壮大的瓶颈。其中，亟待解决的主要问题有： 2.1 领导者未能正视自己的职能 综合来说，责任、权力、服务三位一体是领导的本质。责任和服务比权力更具本质属性。责任是领导的基本属性，权力只是尽到责任的手段，服务才是领导的真正象征[2]。但大多数企业经营者，无论是国有企业，还是私营企业，都有一个共同的特点，就是经营者本人的领导权威影响极大，在一些企业中，甚至到了对其决策无人置疑的程度，而这从某种程度上，加大了企业经营的风险，因为没有人可以永远正确。 2.2 缺乏对人力资源总体的规划 面对日益复杂、快速变化的经济形势，许多企业往往只看重短期内的经济效益，而忽视对企业长期发展战略的设计，致使企业生存的时间短暂。具统计，我国中小企业的平均寿命只有3.7年，每年约有100万家中小企业破产倒闭，60%的企业在5年内破产，85%的企业在10年内消亡。大部分企业的消亡都是因为缺乏对人力资源的整体规划。 2.3 人员流动过于频繁 当今社会上，随着人们价值观的转变及人才短缺同经济发展需要大量人才的矛盾，企业人才流动已经成为一种普遍的社会现象。国内企业工资太低是人才流动的原因之一，但根本上还是企业内部缺乏激励机制的问题。另外一个很重要的原因是大多数企业只会用人，而没有培养人。外资企业的培训完善而系统，并且与企业文化、企业发展的实际密切相关。由于将员工视做最宝贵的人力资本，外资企业的培训投入也产生了极高的收益。反观企业的员工培训，似乎多为应急或被动式的，企业经营者似乎没有将培训作为投资来看待，而只用不培养也无法建立员工与企业间的归属关系，更不要说企业凝聚力或学习型组织的形成了。 2.4 企业文化建设存在误区 在企业文化建设过程中比较重视企业文化的物质层建设，而忽略企业核心价值观的作用；重视策划人员的创意，忽视企业的实际情况，致使企业文化只是花瓶，无法获得员工的认同；企业文化千篇一律，缺乏个性，重视文字的工整，忽略企业特性的表达等等。当然，还有相当一批企业仍没有进行企业文化建设，没有企业的核心价值观，这些都对企业应对未来环境和企业员工的潜力发挥不利。 3 解决我国企业人力资源管理问题的对策 企业要想在日趋激烈的国际、国内环境中立于不败之地，必须根据自己的实际情况，在人力资源管理的理论指导下，及时发现企业管理当中的问题，并尽快采取具体措施加以解决。针对上述我国企业人力资源管理中存在的主要问题，下面列出了相关切实可行的方法加以解决： 3.1 提高领导者自身素质 领导者素质应包括品德、知识和能力。领导者是一个企业的 象征 ，是员工效法的 楷模 ，其领导作用的大小，并不完全取决于职位的高低，而在很大程度上取决于自身品德方面的形象。另外，还要有宽广的知识面和指挥、控制及应变的能力。只有这样的领导，才能将公司与员工利益放在第一，才能切切实实为员工解决实际问题，也才会得到员工的支持。 3.2 对人力资源进行具体的规划 构建人力资源信息系统以配合KPI的实施，确定人力资源规划总的原则、政策与目标，保持与人力资源战略的一致性。按照规划，可以制定简单的人力资源规划表，如表1所示： 3.3 制定员工激励制度 激励是管理的艺术之一。激励的方法不是固定不变的，而是引人、因事、因地、因时而异。要想激发员工的工作积极性，必须综合运用各种激励方法，以使各种方法相互补充、相互促进。通常的激励方法有：目标激励、荣誉激励、榜样激励、授权激励、关怀激励和支持激励。 3.4 加强与员工的沟通 信息的沟通是领导者领导艺术的一个基本手段。有助于分享信息、协同工作、目标管理及改善组织内部人际关系。有效地沟通方式主要有：①领导者能够倾听员工的意见和建议，并适时进行反馈性归纳；②创造一个相互信任的氛围；③改进书面沟通；④改善组织结构，缩短信息传递路径；⑤促进平均沟通，加强横向交流；⑥掌握说服的原则。 3.5 适当的人员配置、明确的分工制度 ①配置有才能的人；②根据员工的工作成绩及特长安排相应的职位；③根据需要，对员工进行适当调配；④根据职位需要确定工作人员数量，而不是先定人数再安排工作。⑤明确每位员工的具体工作任务，并保证按时按质的完成任务。 最后还要补充一点就是，领导者要学会下放权力，这样，员工就会感觉到自己在企业的重要地位，从而具有归属感，才能全心全意投入工作，为企业效力。 4 结论 科技竞争，特别是人才竞争，已经成为世界各国竞争的焦点，为迎接知识经济的挑战，必须高度重视人才的重要作用，构筑起人才资源高地。欲做好这些，必须从企业管理者和员工两方面进行研究，并加以改进。认真研究人力资源管理，不仅利于优化我国企业的人力资源配置，而且对于加快我国社会主义现代化建设具有极其重要的意义。 参考文献： [1]和丕禅，张义珍.管理学原理.北京：农业出版社，2003：16. [2]兰徐民，王晓梅，赵春秀.管理原理与现代企业管理概论.北京：农业科技出版社，2001：77-78. [3]彭珊.浅谈企业人力资源中的 跳槽 现象.中共郑州市委党校学报.2009，(4)：56-58. 【】 责任编辑：老A 高�：笄谌肆ψ时玖魇侍庋芯�