来源_茂勤财务 发布日期:2024年01月16日
外购不需要安装的固定资产会计分录
论文摘要：企业并购是一个由来己久的实践性课题。本文在分析人力资源整合在并购中的重要作用的基础上，分析了影响企业并购成败的人力资源整合问题，并指出了当前的对策和解决思路。 1．人力资源整合是影响企业并购的重要因素 企业并购不仅仅是财务资源和物质资源整合的过程，更为重要的是人力资源整合的过程，人力资源是指能够为社会或者组织创造财富的人群，人力资源整合其主要目的是为了提升企业的竞争力，获得更多的市场份额。人力资源是企业的核心竞争力，核心竞争力是指 组织中的积累性知识，特别是关于如何协调不同的经营生产技能和有机结合多种技术流的学识 具有价值性、不可模仿性、延展性、可变性等特征，而人力资源是最为符合这些特征的核心竞争力之一。企业并购本身是个复杂过程，有效的人力资源整合并不必然保证企业并购能够成功，但无效的人力资源整合必然导致并购失败。在并购实践中，许多企业将工作的重点放在了目标公司的寻找和收购价格的谈判上，而对接管后的整合尤其是人力资源整合工作不甚重视，因此导致并购失败。波士顿咨询公司的一份调查报告指出:在并购之前，只有不到20%的公司考虑到并购后如何将两公司整合到一起。 2．人力资源整合中的问题 2. 1不同企业本身的文化差异对一个原本相对封闭的企业而言，企业并购必然引人外来文化，因为企业并购必然在两家甚至两家以上的企业间进行，原本相对封闭的企业无论是被收购还是收购别的企业，抑或是同别的企业合并，直接面对的问题是:本企业已经不再相对封闭，无论是被动或主动地都必须接受外来文化。在企业并购中，由于经营规模、行业、所在区域等方面的不同，决定了企业之间在文化方面存在着明显的差异，就可能在经营理念、价值观念、工作态度和管理方式方法等方面都形成强烈的文化冲突。一些企业在进行并购时，或许已经意识到文化的不同，但是在解决文化的差异上，企业仅仅把文化差异看作是制度上不同造成的，因此就导致两种不同特质的文化在相互接触、交流时产生猛烈的撞击、对抗和竞争。 2. 2不同企业管理模式上的差异企业并购必然带来组织机构的变化，原本两个独立的组织被资本强行结合在一起，必然造成两个独立的组织之间的一种震荡，如何实施有效的组织整合成为并购企业人力资源模式整合的重要内容，因为组织是由组织内部的人员作为基本元素所构成的，因此组织整合也即组织内的人力资源的整合。企业人力资源的各项管理制度是企业在发展中逐步探索而建立起来的，因此，不同企业的人力资源制度存在着巨大的差异，如果并购企业双方两种不同的制度之间没有很好地整合而各自独立的话，就会降低员工的工作效率，使管理出现混乱。 2. 3企业员工心理上的变化企业并购，不管是并购企业还是被并购企业的员工都会面临着巨大的心理压力，员工心理和行为的变化是人力资源整合中最重要和关键的一部分。随着并购计划的宣布，首先出现的是员工的�：凶刺�，各个层次的员工会感到自己处在一个信息真空的环境中，他们对企业的未来发展变化、自己在组织中的角色定位和职位难以预计和确定。他们只能认识到未来的组织程序、经营目标、管理风格和组织结构会发生变化，但不能确定究竟怎样变化。并购突然发生所带来�：性銮亢托湃味认陆�，会使大多数员工采取自我保护的态度和行为。 3．人力资源整合问题对策 并购中的人力资源整合不仅是一门科学，还是一门艺术。它没有标准模式可以照搬，但有一些共性的知识可以吸取，对此，可以在以下几方面进行研究: 3. 1采取措施缓解员工压力并购对员工产生的心理压力常常是导致员工行为与企业目标发展偏离的关键因素。因此，人力资源整合的重要任务之一就是设法缓解、减弱以至消除并购对员工带来的各种心理压力和焦虑不安。由于产生员工心理压力的主要原因在于有关未来的大量不确定性以及由此带来的不安全感因此，并购交易完成后，应采取切实有效的措施，来帮助员工减缓心理压力，人力资源整合的基本任务是通过各种措施施来减缓压力，但不是完全消除压力，适度的压力，可以起到积极作用。对不同的人、不同的压力症状应采用不同的控制方式。就一般控制方式来说，管理者指导和帮助员工进行自我评价，对自身所面临的并购可能会对自己产生的影响进行全面而客观的评价。 3. 2留住核心骨干和优秀人才并购前充分与被并购方高管、关键员工进行沟通和交流。在并购前期和尽职调查期间，应充分与被并购方关键员工进行交流，并评估他们对并购的态度以及对并购方的态度，从而做到心中有数，尽最大努力来挽留对被并购企业的未来发展具有重要影响的员工。人力资源整合的目的，在于提高并购后企业的核心竞争能力，这就应强调对优秀或关键人才的留用和稳定。一般来讲，竞争对手也会千方百计挖走本企业的人才和技术骨干，因此放弃工作的大都是那些优秀的员工。诸如企业经理、高级财会人员、有一技之长的技术人员和工人等。 3. 3利用好被并购方企业主管人员对被并购企业的的人才不仅要留得住，还要用得好。并购完成后，并购方取得了被并购企业的控制支配权。但并购方对目标企业的管理主要是通过目标企业未来高级管理人员进行的。如果主管人员选派不合适，会造成被并购企业人才的流失，客户的减少和生产经营的混乱，进而影响整合和最终并购目标的实现。因此，并购完成后，首先要确定被并购企业主要管理人员以稳定员工心态，新任命的管理者成为被并购企业生产经营和组织整合的核心和企业战略目标的实施者，从而把被并购企业纳人到并购企业的总体战略中去，被并购企业整合的计划、方式和实施步骤都是由管理者来运做的。【】 责任编辑：lcl 人力资源战略中的福利管理
问：业务招待费税前扣除标准是多少？答：按照发生额的60%扣除，但最高不得超过当年销售（营业）收入的5 。股权投资业务企业分回的股息、红利及股权转让收入可作为收入计算基数。政策依据：《》第43条《》（国税函〔2010〕79号）案例：（1）假设A企业2014年全年收入额为10万元，实际发生业务招待费300元，问企业纳税调整金额多少？（2）假设B企业2014年全年收入额为10万元，实际发生业务招待费1000元，问企业纳税调整金额多少？答案：（1）A企业收入限定标准=10万元 5 =500元A企业业务招待费限定标准=300元 60％=180元A企业纳税调整增加金额=300元－180元=120元。（2）B企业收入限定标准=10万元 5 =500元B企业业务招待费限定标准=1000元 60％=600元B企业纳税调整增加金额=1000元－500元=500元。【】 责任编辑：泥巴姐 涉农贷款减值损失准备金应如何税前扣除