来源_茂勤财务 发布日期:2024年01月16日
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论文关键词：人力资本；激励机制；CEO；约束机制 论文摘要：阐述了企业人力资本的激励机制和约束机制，指出企业应合理利用这两种机制以形成良性的法人治理结构。 过去，我们讲法人治理结构，主要是讲所有者和经营者的关系怎么界定，现在，这种企业法人治理结构的内容在国际上已经过时，目前的治理结构主要是讲两种资本的关系如何界定，这两种资本是指出资人的资本和人力资本。因此，现在主要是通过对人力资本作用的发挥和控制来安排治理结构。而人力资本作用的发挥和控制，必然要有两种机制的建立，这就是对人力资本的激励机制和约束机制。因此，我国企业目前的治理结构的改革和完善，应该要和国际惯例接轨，对治理结构的研究，应主要集中在对人力资本激励机制和约束机制的研究上。 1 关于人力资本的激励机制 人力资本的激励机制主要包括3个方面的内容。 1.1对人力资本的经济利益激励 因为人力资本是作为资本而存在，所以人力资本的回报就不只是工资，要考虑新的回报形式。这种新的回报形式就是人力资本的薪酬制度，主要包括5个方面的内容，即岗位工资、年终奖、期权、职务消费和福利补贴。在上述5个方面的利益中�：苤匾囊惶蹙褪瞧谌だ�。人力资本若拥有期权将导致人力资本虽然不是出资人，但是却拥有了企业的产权。这就打破了过去一个经济学及法学的原理-谁出资谁拥有产权。人力资本既然也是一种资本，那么资本的经济收益就不应只是工资，资本的报酬应该是产权的收益。因此，既然承认人力资本是一种资本，那么就应当承认它应拥有产权。国有企业为什么总是搞不好，可能就是因为不承认人力资本这个概念的存在。国有企业的经营者中间有的人在经营方面非常出色，但是却没有人承认他们是人力资本，结果是仅仅给一点工资，更谈不上使他们拥有企业的产权。最后导致这些人力资本在心理上的不平衡，于是出现了所谓的 59岁现象 及大量在职消费现象。 1.2对人力资本的权利与地位的激励 激励机制的第二个方面叫权利与地位的激励，也就是对人力资本的地位和权利做重新的界定，主要是提高了人力资本在企业经营活动中的地位，增大了人力资本在经营活动中的权利。现在人力资本在企业的权利和地位已经极大地增长和加强了，这种增长和加强的结果是产生了CEO，即首席执行宫。CEO的产生实际上表明了企业整个治理结构的全面调整。CEO不是总经理，也不是总裁，但其权力其实非常大，除了拥有总经理的全部权力以外，其权力中还有董事长的百分之四五十的权力。所以在CEO产生的条件下，董事会已成为小董事会，董事会不再对重大经营决策拍板，董事会的主要功能是选择、考评和制定以CEO为中心的管理层的薪酬制度。首席执行官实际上是人力资本，不是企业的出资人，但是由他来对企业的重大经营决策拍板。尤其应该看到，CEO的形成解决了董事会在经营方面的一个严重缺陷，即：在现代经济活动日益复杂的条件下，出资人往往没有能力判断企业的投资方向。为了避免董事会投资决策失误的问题，需要职业经理人来确定投资方向，防止经营失误，因而在董事会并没有能力保证投资决策正确的条件下，与其完善董事会，还不如将经营活动全部交给人力资本。 CEO在经营上的权力很大，企业中应有一个类似于战略决策委员会的机构对CEO的经营决策等进行约束。该机构主要是由那些在企业管理、经济学、法学及各种产业方面的知名人士组成，这些人显然也不是出资人，而是属于人力资本范畴，由他们来支持或者否决首席执行官在经营方面的决定，这也表明人力资本的地位和作用得到了大大的加强。与战略决策委员会相对应的是还出现了一个独立董事制度。独立董事不是出资人，而且在企业中没有任何经济利益关系，但是独立董事的投票权和出资人的投票权是一样重要的。独立董事往往是经济与法律等方面的权威人士，是人力资本，等于是从社会价值的方面来约束企业行为。 从首席执行官、战略决策委员会、独立董事的产生可以看出，人力资本的地位和作用已大大地加强了，出资人的权利仅仅表现在产权的利益回报上，而不是其他方面。也就是说，人力资本在保证货币资本保值增值的条件下，可以独立地经营企业，并不是只有日常经营权。这就是所谓的对人力资本的权利和地位的激励。 1.3对人力资本的企业文化激励 企业文化方面的激励是激励机制中的重要内容。企业文化是一种价值理念，它和社会道德是同一个范畴，它的产生是因为仅仅依靠企业制度根本无法保证企业的快速发展。企业主要依靠制度约束员工的行为，但是企业制度也有失效的时候，制度失效时要靠企业文化来约束，因而企业文化作为企业的一个重要组成部分，不是可有可无的。国外企业非常注重在企业文化上对人力资本的激励，也就是说，人们必须在思想上认同人力资本。从国际上企业文化的调整，可发现这其实是对人力资本的企业文化的激励，这种激励体现了人力资本的地位和作用的重要性�？梢运�，目前国际上企业文化的内容之所以发生调整和变化，主要是因为人力资本的产生。 2 关于人力资本的约束机制 就治理结构来讲，光有激励是不行的，有时候激励很好却还产生人力资本不好好发挥作用的问题。因此，在建立激励机制的同时。还要建立约束机制。人力资本的约束机制大体分为两个方面的内容，即内部约束和外部约束。 2.1内部约束 内部约束即企业和人力资本之间的约束，当事人之间的约束。这种内部约束从国际上看，主要有5个方面的约束措施。 2.1.1公司的章程约束 企业对人力资本的第一道约束就是公司章程，也就是说就业于企业中的所有人都必须服务和服从于公司章程，因为公司章程是企业的 宪法 .我国的公司章程根本没有对人力资本的约束机制，而且公司章程只对企业总体行为有约束，对企业中的任何利益主体都没有约束，这种章程无法约束人力资本。企业既然没有公司章程约束，那就必然成为人治，人治的约束就导致企业中的矛盾都成为人和人的摩擦和矛盾。另外，在公司章程有约束的条件下，应该是照章办事，一个人违反章程就违规了，依章处理就行了。尤其是公司章程还有一个很重要的作用，就是它会保护公司的法人。按照法律规定，任何一个公司领导人如果照章办事出了问题，充其量只承担民事责任，而不承担刑事责任，但我国的公司章程起不到这种保护作用。因此，我国的公司章程无法约束人力资本，应建立新的企业章程。 2.1.2合同约束 就是说任何人力资本到企业中来就业，都必须要签订非常详尽的合同，这种合同对企业商业秘密的保护、技术专利的保护、竞争力的保护都要体现出来。如CEO的权力虽然非常之大，但是企业会给他规定不少界限，让他在一定的范围内发挥作用，他不能损害他所在的企业的商业秘密、技术专利及竞争力。美国企业的这种合同不准双方当事人起草，而是由法律认可的有关办公用品材料费等报销发票机构起草，可见合同约束的严肃性与重要性。 2.1.3偏好约束 所谓偏好约束是指在约束前首先要考虑被约束人力资本的偏好是什么。例如，有的人以为约束就是用钱约束，但是对某些人来说，钱对他而言只是一个数字概念，这时你就要考虑对他的其他偏好的约束。西方对人力资本的偏好研究得非常细，而我国现在还没有进行这种研究。 2.1.4机构约束 所谓机构约束，就是指非常注重完善企业的最高决策机构。要把人力资本和企业之间的摩擦和矛盾，演化成人与机构之间的矛盾。之所以不能把企业与人力资本之间的矛盾变成人与人之间的矛盾，是因为人与人之间产生的摩擦很难使人力资本受到很正常的约束，何况这种约束常常会加深个人的好恶，所以往往要把人和人之间的摩擦转化成人与机构之间的摩擦，这需要完善企业的决策机构。 2.2外部约束 所谓外部约束，实际上就是社会约束，即社会要对人力资本形成一种约束，这种约束大致上有以下几个方面的内容。 2.2.1法律约束 从法律方面对人力资本要形成约束，但是这一条我们做得还不够，我们到现在还没有一个体现人力资本约束机制的相关法律体系。加入WTO后与外国资本的竞争将会使我们处于十分不利的地位。 2.2.2道德约束 人力资本应有道德的约束。人力资本作为重要的社会阶层。应该有自己本身的职业道德，没有道德约束。什么事情都会发生，因此必须建立起道德约束。 2.2.3市场约束 人力资本作为一种资本的流动要通过人力资本市场，这种市场对人力资本应该起到一个很重要的约束作用。国际上各种就业市场是分开的，一个人要进入人力资本市场是有条件的，人力资本市场上每个人力资本的档案记录都很齐全，流动规则也很明确，入市要有标准，对一些产业中的人力资本，比如说证券市场上的人力资本，已经搞了一些硬约束。总之，市场约束可能是未来我们在人力资本约束上的一个需要解决的重要问题。 2.2.4社会团体约束 所谓社会团体约束，就是指作为人力资本，应该有自己的民间团体组织，因为民间团体组织实际上是介于市场约束和道德约束之间的很重要的约束。这种民间团体往往是既维护自己本阶层的利益，同时也清理本阶层中的害群之马，是介于政府和民众之间的非常有利于管理的 软组织 ，不会出现法律和个人之间的 硬碰硬 .所以对人力资本来讲，既然已经成为一个重要的社会阶层，那么就应该允许其成立民间团体。 2.2.5媒体约束 媒体约束实际上是很重要的约束，但是必须遵守一个准则，就是对某种新闻的炒作，应该要有利于企业的发展，要考虑企业的承受力及利益，不要为了炒新闻而炒新闻。实际上全世界对新闻界在每个方面的炒作都有约束，不是想怎么炒就怎么炒，新闻自由也是有约束的，世间没有绝对的新闻自由。所以，新闻媒体介入的角度一定要选好，把握好自己的切入点，新闻报道要规范，要从有利于企业的发展的角度来报道。 3 结语 当前，国内企业应当建立健全自己的激励和约束机制，并充分地发挥约束激励机制的重要作用，形成良好的法人治理结构，提高人力资本的利用率，增强企业的竟争力。【】 责任编辑：老A 关于构建高校人力资源管理的激励与约束机制
加强员工的培训与开发是组织维持其高度工作力时所必须投注的一项活动。因此，培训需求分析 用来判断培训是否必要的过程，作为培训活动的首要环节，引起了人们的普遍关注。本文聚焦于培训需求分析的微观层次 人员分析。这是决定培训最终能否有效实施，决策如何有效实施培训的关键步骤。本文旨在阐述人员分析基本理论的基础上，通过员工绩效和人员分析的关系，阐述影响员工绩效的各方面因素，以及对于人员分析结果产生的影响，以期有助于做出培训是否可行的决策。 一、培训需求分析之人员分析概述 人员分析是通过分析员工目前实际的工作绩效与预期的工作绩效来判断是否有进行培训的必要以及确切的需要哪些培训。具体说来，就是要通过分析实际绩效与预期绩的差距，发现员工实际掌握的知识、技能和态度与实现组织期望目标所需要的知识、技能和态度之间的差距，并通过分析这一系列影响员工绩效的因素，找出存在差距的原因。 在人员分析的过程中，既要弄清工作绩效不令人满意的原因是缘于知识、技术、能力的欠缺（与培训有关的事宜）还是属于个人动机或工作设计方面的问题，以此确定是否有必要进行培训、谁需要接受培训以及培训的材料、形式和内容等，又要明确哪些员工需要培训，同时让雇员作好接受培训的准备。 二、工作绩效评价与人员分析 工作绩效评价，即评估员工实际工作绩效与工作能力。对工作人员进行分析的一个重要方面是个体绩效分析，因此，工作绩效分析法是培训需求评估的一种有效方法。 培训的一个主要压力点是较差或达不到标准要求的绩效水平。另一个说明有培训需求的潜在指标是工作变革导致需要提高现有的工作绩效水平或是雇员必须完成新的任务。由此可见，要准确的识别人员是否有必要培训，以及哪些人员需要培训，对其进行绩效分析是相当必要的。即如果要真正地执行人员分析，很有必要产生绩效指标的衡量标准。这些标准还可以用于确定这一工作岗位上人员的能力。 三、绩效水平的影响因素与人员分析 绩效评估结果是人员分析的重要参考依据，因此，人员分析需要分析影响员工工作绩效和学习效果的各方面因素。具体包括个体特征，工作输入，工作输出，工作反馈。 成功的绩效需要许多因素在适当的位置上，通过分析这些因素，我们可以判断出培训是否可以解决绩效问题。这些因素还影响学习动机，即受训者学习培训项目内容的欲望。大量研究表明，学习动机和培训中知识的获得、行为方式的改变或技能的提高密切相关。 1.个人素质。员工的个人素质是指雇员的知识、技能、能力和态度。其中基本技能是人员分析的基本分析因素。认知能力与所有工作的成功都有相关性，随着工作变得越来越复杂，它对工作的成功就显得越来越重要。 此外，认知能力还会影响工作绩效和学习培训项目的能力。如果受训者达不到执行工作必备的认知能力水平，自然无法完成目标绩效。 自我效能是雇员对自己能够胜任一项工作或学习一项培训内容的一种自信，它与培训项目的绩效水平成正相关，因此了解怎样帮助员工提高自我效能，也是人员分析的内容。 学习动机和培训中知识的获得、行为方式的改变或技能的提高密切相关，因此管理者应致力于激发员工的学习动机，调动他们的培训积极性。几项最新研究指出，让雇员自己选择参加什么样的培训项目并尊重他们的选择有利于实现学习动机的最大化。 2.工作投入。工作投入是指给予员工指导，告诉他们应该干些什么，怎么干和什么时候干；以及那些为提供给雇员们帮助他们完成工作的各种资源，包括设备、时间和资金。此外，雇员对工作环境的两个特点 条件限制和社会支持的感觉是工作绩效和学习动机的决定因素。如果雇员有完成工作必备的知识、能力、态度和行为方式，但缺少合适的工具和设备，那么他们的绩效水平也不会高。因此，这些也是进行人员分析时需要考虑的因素。 3.工作产出和结果。工作产出即工作绩效水平，是用来判断执行者是否优秀的标准。工作中雇员绩效达不到标准，如果原因是不知道应达到什么样的绩效水平 对绩效标准缺乏意识，那么这属于沟通问题，不属于培训能 修补 的问题。工作结果是指雇员由于业绩表现好而受到的激励的种类。这时既要考虑执行的积极结果和动力，也要考虑执行的少量消极效果。因为，如果雇员认为绩效奖励不具有激励作用，则即使他们具备必要的知识、行为方式、技能和态度，他们也不愿执行绩效标准，且工作群体的行为准则也不会鼓励雇员执行。因此要让员工知道接受培训后能够得到什么。 4.工作反馈。工作反馈是指雇员从执行工作中受到的信息，这些休息有关工作执行情况频繁和具体的反馈。如果在工作中，没有人向员工定期反馈他们的工作表现，会导致出现绩效问题。若雇员知道自己应该做什么，但不知道做的怎么样，则培训不是最好的解决方法。理想的做法是向雇员提供有针对性的、详细的说明，关于工作执行情况的反馈行为是否有效。对于达到标准的雇员，也要经常给予反馈，不能只是一年才做一次绩效评估。反馈对受训者的行为和技能发挥着至关重要的作用。 以上详细阐述了一系列对员工绩效和学习效果产生影响的因素。其中很多都是从心理学角度出发对员工个体进行研究所得的结论。如何积极利用这些因素，使这些因素为提高员工绩效、识别培训需求，以及提升培训效果服务，是企业培训管理人员改进和完善人员分析的实践中应该思考和探索的重要方面。 四、结束语 综上所述，企业要使培训有效果、有针对性，做好企业的培训需求分析是关键。确定培训需求是培训管理工作的重点和难点所在。其中的人员分析与员工个人的工作绩效密切相关，因此是关乎培训是否有效地进行以及能否提高雇员绩效的关键环节。培训管理人员应该在充分认识培训需求分析重要性的基础上，遵循相关程序对关键影响因素进行一一分析，从而得出最佳方案，真实有效地反映员工的培训需求。责任编辑：三皮 国民经济动员信息系统升级改造问题探讨