来源_茂勤财务 发布日期:2024年01月16日
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【摘要】高职院校大部分是在2000年以后由中专,技校、成人高�：喜⑸穸纬傻�,根据这几年的迅速发展,在校人数少则几千人,多则上万人,而生源主要来自高考和对口招生,生源的质量是高考中最低录取线。所以,高职院校的大学生和普通高校的大学生在管理难度上有着很大的差异,高职院校学生管理难度更大。而辅导员是学生管理队伍中的重要组成部分,工作在大学生思想政治教育的第一线,对大学生的成长起着到至关重要的作用,是做好大学生日常思想政治教育和管理的骨干队伍,是主阵地上的基层指挥员。如何加强高职院校辅导员队伍建设是一个关键问题。 【关键词】高职院校;辅导员;队伍建设 1 高职院校辅导员队伍现状 1.1 队伍不完善;专职辅导员少:辅导员是学生思想政治教育的骨干力量,是日常教育管理工作的组织者、实施者;这就要求有一支高质量、靠得住、冲得上、有激情、能战斗的专职辅导员队伍,确保学生思想政治教育工作的有效开展。但高职院校的辅导员队伍大部分是兼职的。重点工作内容放在科研和教学上,而针对学生的思想政治工作只是一种辅助工作。更有个别高职学院还在采用班主任制度,没有专职辅导员。 1.2 辅导员队伍专业性参差不齐,专业理论知识不足:辅导员工作是对学生上进行思想政治教育,这就要求他们对思想教育观念有深刻的和全面的把握。同时还应具备相应的教育学和心理学等知识。目前、高职院校辅导员队伍具有以上要求和人员几乎没有,普遍的是靠自身探索的经验来办事,缺少专业化培训和学习的机会。 1.3 辅导员的聘用要求低:高职院校自身的起点低级。师资力量在高校当中普遍存在缺乏的情况。对辅导员的录用一般是采用对社会聘用制和留校学生,起点要求低。对专业也没有做重点的要求。据调查,95%的辅导员是非思想政治教育及相关专业的人员。并且在学历上也比一般老师的要低。 1.4 队伍不稳定、工作待遇低、工作考核体系不完善:辅导员队伍不稳定,工作待遇低是高职院校普遍存在的一个大问题。根据湖南省十所高职院校的调查。绝大部分的高职院校辅导员是从社会招聘和留校到岗位上的。属于一种聘用合同制,工资待遇也比一般老师的要低。大部分是采用一个学生一个月几块钱的模式来计算待遇。并且辅导员没有进升职称和发展的可能。而对于辅导员的工作考核体系也不完善,只是要求学生在校不发生事故为原则。这就造成辅导员队伍的不稳定性增大。 2 解决高职院校辅导员队伍建设的建议 教育部李卫红副部长在全国高校辅导员工作创新会议上指出:进一步加强和改进大学生思想政治教育,关键是要切实加强辅导员队伍建设,通过建立高起点、重质量的选配机制,高标准、重素质的培养机制。高要求、重实效的管理机制和高水平、重激励的发展机制。逐步构建起辅导员队伍建设的长效机制。推动辅导员队伍建设上新台阶。为些,本人对高职院校辅导员队伍建设提出以下几点建议: 2.1 要发挥辅导员在大学生思想政治教育的骨干作用:首先必须建立一支专职辅导员队伍;在大学生思想政治教育面临的新形式下,辅导员工作面对的是国内外政治新形势的挑战;经济全球化和市场经济的挑战,以及科技高速发展和网络的挑战。建立一支专职的辅导员队伍让其有充分的时间和精力对学生开展有效的思想政治教育是必不可少的。再者,明确辅导员的工作是处理学生的日常事务以及做好大学生思想政治工作。 2.2 确保辅导员队伍的稳定性,走专业化道路:《中共中央国务院关于进一步加强和改进大学生思想政治教育的意见》指出:辅导员、班主任工作是在大学生思想政治教育的第一线,任务繁重,责任重大。为了确保辅导员队伍的稳定性,首先就要在待遇上给予适当的倾斜,提高辅导员待遇,再者让辅导员在工作上 有条件,干事有平台,发展有空间 的体系。明确辅导员职责、待遇和发展空间。第三要加大力度对辅导员进行培训和进修。特别是做好岗前培训,要针对高职院校大学生的特点学习好心理学、教育学、时事政治及演讲口才等。提高辅导员的专业理论知识和业务水平。平时要按照工作职责方面不断提高自己,发展自己和完善自己。学校也要从政治上、工作上、生活上关心他们,在政策、发展、待遇等方面要给予辅导员一定的发展空间。 2.3 完善工作考核体系:高职院校要根据辅导员的工作特点,建立健全工作考核体系;采取定性考核和定量考核相结合。每月考核和学期期末考核相结合的原则。每月考核成绩和工资待遇相挂钩原则。学生评价和系部领导考核相结合的原则。理论水平和业务能力测试考核相结合的原则�？己私峁锤骼嗫己似兰鄣淖酆系梅�100分制分为四个等次:优秀 90分�：细� 70分 90分。基本合格 60分 70分。不合格 60分。年度考核为每月考核的平均分。被评为优秀和不合格的辅导员进行 优胜劣态 的奖励淘汰体制。 高职院校辅导员队伍建设是一个刻不容缓的并急需要解决的问题,解决这一问题的关键是在建立一等系列的管理体系。中有在完整的体系制度下才能建立一支过硬的、有战斗力的、符合当代高职大学生发展的辅导员队伍,这也是我们长期要解决和研究探讨的课题。 参考文献 [1] 王秀滨.辅导员昌学生思想政治教育工作的主力军.黑龙江职业技术学院学报,2006.12 [2] 刘馨.浅议高校辅导员队伍建设与管理.文教资料,2007.8 [3] 杨旺尊.从思想政治教育实效性看高校辅导员队伍的建设.内江科技,2007.8 【】 责任编辑：老A 让企业文化厚人力资源管理之底蕴
虚拟团队是通过先进的通讯技术和信息技术将分散的知识员工联结在一起,利用员工核心知识的集成和创新,致力于完成共同目标的动态工作联盟。 一、虚拟团队绩效的基本特征 虚拟团队的绩效是指有关虚拟团队系统的过程状态及团队最终产出物的数据总和,是虚拟团队成员以及其他利益相关者与团队系统的其他要素及其环境互动而产生的。影响虚拟团队绩效的因素很多,如团队领导的素质水平、成员的配置与培训、激励措施、关键绩效指标体系的设计、文化建设等。 二、平衡计分卡理论 平衡计分卡是由20世纪90年代初美国着名管理大师罗伯特 卡普兰和戴维 诺顿提出的战略管理业绩评价工具。平衡计分卡是针对传统的以财务目标为主的业绩评价系统的缺陷,对财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个各有侧重又相互影响的方面进行业绩评价的方法。它所包含的业绩衡量指标兼顾了影响业绩的长期与短期因素、财务与非财务因素、外部与内部因素等多个方面,实现短期利益和长期利益、局部利益和整体利益的均衡。 平衡计分卡不是一个绩效测评体系,而是一个将战略转化为行动的指导工具。它在确定企业总体目标和战略目标的前提下,将经营目标和主要策略转化为四个方面的指标,体现其特有的全方位的平衡优势,实现企业目标。 三、虚拟团队绩效考核方法的选择 绩效考核常用的考核方法包括:简单排序法、强制分配法、要素评定法、工作记录法、目标管理法、360度考核法等。传统的绩效考核方法过于看重个人绩效的考核,不利于提高团队的整体绩效。虚拟团队的绩效考核,既要考虑对团队的考核,强调团队的合作,以发挥整体的协同作用,又要对团队成员实施考核。 因此,利用平衡记分卡法对虚拟团队实施绩效考核,分别建立团队、成员两个方面的平衡记分卡,根据它们的不同特点,使用不同的绩效考核指标,综合反映、考核团队、成员各方面的绩效。 四、平衡计分卡法建立虚拟团队关键绩效指标体系 采用平衡记分卡法建立虚拟团队关键绩效指标(KPI)体系,应遵循以下步骤: (一)明确虚拟团队的目标 将团队的任务目标进行细化、分解,形成具体的、能定性定量分析的、可操作性强的绩效考核目标,并将该目标转化为各成员的具体任务及目标。综合考虑企业的长远目标和虚拟团队的任务目标,将其转化为平衡计分卡上具体的评价指标,这是以平衡记分卡法建立虚拟团队绩效考核的基石。 (二)确定团队平衡记分卡的绩效维度 企业业绩可以从平衡计分卡上的的财务、客户价值、内部经营过程、学习与成长等四个维度来衡量,在建立虚拟团队关键绩效指标体系时,维度确定的原则可从以下几个方面来考虑: 1、虚拟团队的目标。虚拟团队必须能够在预定时间内完成项目目标,并产出符合预期的可测量的项目结果。该目标是团队关键绩效的努力方向和最终目标。 2、虚拟团队的客户�？突У穆舛仁悄勘昴芊袷迪值淖钪匾副曛�。只有充分了解客户的最新需求,提供最满意的服务才有可能。 3、虚拟团队的沟通与协作。虚拟团队通常使用电子方式进行沟通,不仅沟通方式多样,而且沟通成本也大为降低,能够很好地解决远距离沟通所带来的困难。成员利用信息科技超越时空与组织限制共同合作,良好的沟通与协作是实现团队目标的必要条件。 4、虚拟团队的学习与成长。知识型员工具备良好的学习能力,团队的学习能力与成长状况,对虚拟团队的绩效将产生深远影响,还会给团队及本人带来长期的能力绩效。它可以反映团队适应外部环境变化的能力,是提高团队沟通与协作能力的重要保障。 (三)确定成员平衡记分卡的绩效维度 确定方法主要从以下几个方面进行考虑: 1、成员的工作目标。由于虚拟团队内部高度的专业化分工,更加需要对团队、个人目标细化分解。成员之间由于交流方式与正常团队存在差异,所以更加依赖于建立明确的工作目标。 2、成员的工作职责。团队内的每个成员的角色和责权都有非常明确的规定。团队成员明确自己的职责,及时、高质量地实现工作任务,是实现工作目标的前提。 3、成员的工作过程。虚拟团队成员以知识技能、工作态度、合作程度为基础反映的工作过程,是完成工作职责的保障。 4、成员的学习与成长。团队成员要善于学习,强调知识、经验的共享、项目集成的动态调整和以信任为核心的团队文化建设,促进自我完善和个体成长,提高应变能力。 (四)设计团队及成员的关键绩效指标体系 应依据 任务分解 和 流程分析 等方法建立符合SMART原则的虚拟团队及成员的绩效考核指标体系,设计的体系应当是具体的、可度量的。团队任务目标经过分解形成团队绩效指标,再根据团队绩效指标对基于流程制定的关键业绩指标进行调整。通过分解团队任务目标,制定团队计划,并细分到岗位职责中。最后,利用流程分析制定关键绩效指标。 成员的关键绩效指标体系设计原则、设计步骤与团队类似。从指标层面和活动层面将团队任务分解到团队成员层次,利用流程分析制定关键绩效指标,利用流程分析界定团队成员职责,基于流程制定成员关键绩效指标体系、细化团队成员职责的全过程。 (五)确定平衡记分卡考核维度与考核指标的权重 原则上应以团队目标、工作任务为导向,体现系统优化原则,对具有显著代表性的指标有所倾斜。成员个体绩效层面中每一成员绩效所占权重的确定,以整体最优作为出发点和追求的目标,适当增加准确性高的考核结果的权重。同时,结合团队客观情况,通过对结果、行为和能力配以不同的权重实现对团队及成员的引导。 (六)确定关键绩效指标体系的绩效标准 绩效标准的设定应当综合考虑虚拟团队、成员的工作目标以及以前的绩效水平,充分考虑其合理性,保证其客观、公正,按照指标体系中定性与定量指标分别确定。定量指标的绩效标准常对该指标设定一个考核范围,定性指标则从客户的角度进行文字描述确定。各种绩效标准应相互补充,不发生冲突,构成一个完整的指标体系。 (七)审核、完善关键绩效指标体系 关键绩效指标体系体系是否科学,考核效果是否符合实际,团队及个人对考核结果是否信服,这些都必须认真审核。针对考核的结果,与团队成员及时沟通,并根据反馈内容予以进一步完善。 采用平衡计分卡法实现虚拟团队的绩效考核,能充分考虑虚拟团队的特殊性,兼顾长期与短期、财务与非财务指标、滞后与先行指标、外部与内部业绩指标,既强调了结果,也对获得结果的动因、过程进行了分析,能全面、客观、及时地反映团队的绩效状况和战略实施的效果,对团队成员的评估也非常有效。 【】 责任编辑：老A