来源_茂勤财务 发布日期:2024年01月16日
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21世纪的显著特征之一是人才的竞争，越来越多的有识之士已经认识到：人力资源是当代社会最核心的资源要素。在 以人为本 的今天，如何更有效地激励人成为人力资源开发的重要课题。 管理学对于激励的研究起始于上个世纪初泰罗倡导的科学管理运动，50年代激励理论的发展卓有成效，出现了早期著名的三大理论，即马斯洛的需要层次理论、麦格里格的X理论、Y理论和赫兹伯格的双因素理论�：罄从殖鱿至薊RG理论、认知评价理论、目标设置理论、强化理论、公平理论、期望理论、归因理论等一批具有代表性的激励理论。 激励理论对人力资源开发的重要意义 根据美国训练与开发协会（the American Society for Training and Development ）1993年给人力资源开发下的定义，人力资源开发是有关个人能力的训练与开发、组织开发和以提高个人、群体及组织效益的个人生涯与组织生涯发展这三项训练的综合运用。其方式概括起来主要有两种：对潜在资源的合理挖掘和对已发现资源的合理利用。 激励理论对于人力资源开发有着重大的意义，主要表现在以下几个方面： 1．激励本身是人力资源开发的一项重要内容和工具。美国管理学家梅奥等人在上个世纪30年代创立人群关系论之后，激励就开始成为劳动人事管理的正式职能。行为科学学派出现后，人力资源开发的思想发生了重心的转移，即由注意人力资源外在要素量的开发与管理，转移到注意人力资源内在要素质的开发与管理，认为人力资源质的开发与管理将决定组织的成败。人力资源内在要素质的开发与管理，包括人的行为、心理、观念、群体价值观、群体风气的培育和管理，还包括对人的潜能的开发。显然，激励是其重要组成部分和重要手段。现代人力资源开发的基本职能之一是能动地推进人与事的各自发展与优化配合。人的发展，就是指对人的培养和激励。 2．激励有助于实现人力资源开发的目标。人力资源开发的出发点和归宿点是培养人，培养高素质的、全面发展的人。这正和激励的教育本质和功能不谋而合。马克思指出：教育 不仅是提高社会生产的一种方法，而且是造就全面发展的人的唯一方法。 一方面，激励本身可以认为是一种培养人的教育活动，具有一切教育的共同本质；另一方面，激励又是一种有效的教育方式和手段。 3．激励可以开发人的潜能。美国哈佛大学的教授威廉 詹姆士研究发现，在缺乏激励的环境中，人员的潜力只发挥出一小部分即20-30%，刚刚能保住饭碗即止；但在良好的激励的环境中，同样的人员却可发挥出潜力的80-90%。因此，人力资源开发的理想状态就是良好的激励环境。 4．激励可以调动人的积极性，发挥最大的主观能动性。组织中人力资源的开发利用受到限制，一方面可能是能力的不足，但更大程度上可能是动机上存在问题。激励不仅可以开发人的没有表现甚或没被意识到的能力，还可以通过主观能动性的发挥使已有的能力得到充分表现和发挥。激励因素水平的高低决定了对员工积极性和工作动机激发的强弱。通常员工的绩效可用能力和激励相互作用的结果表示，即绩效=f（能力*激励）。这里还可以细化为绩效=f((潜能+显能)*激励)，没有受到良好的激励时，潜能为零。 5．激励可以提高人员素质。提高人员素质的主要途径有两个：一是培训，二是激励。事实上，培训本身又包含一个激励的过程，因为培训也是一种教育方式，而教育离不开激励。 激励理论在人力资源开发实践中的应用 萨顿公司总裁J 费伊有一段话道出了人力资源开发与激励精神的精髓： 我们没有什么比人更有价值了。我们深信，每个立志成功的人定能成功。所以，我们的任务只有一条，那就是帮助我们的员工获得成功。因为，他们的成功足以使我们站在任何对手的前列。 具体说来，除去传统的薪酬、福利、晋升、考核、奖惩等激励手段外，现代组织应该特别注重从以下几个方面对员工实行激励。 1．组织文化。组织文化是组织成员在长期的共同活动中形成的独特的行为方式、独特的风俗习惯，以及蕴藏其中的独特的价值观念。组织文化的核心是确立组织的使命和价值观。在这种使命感和价值观能够将组织期望的行为通过组织精神的内化转变为员工的自觉行为。这就意味着组织目标和个人目标的结合。这种方法帮助人们相信自己工作的重要性，从而产生归属感、成就感、荣誉感和满足感，从自身意愿出发采取组织期望的行为。良好组织文化的建立为员工的自我激励奠定了良好的基础。 2．职业生涯设计。组织的领导者或管理者在每一名员工进入组织的时候，帮助他们设计个人的事业发展计划，并协助进行定期评估，依此将个人再组织中的工作和个人的发展紧密联系在一起，从而达到员工自我激励的目标。首先，在员工进入组织的时候要应用多种技术手段，进行职业倾向测试，科学锁定职业锚（career anchor）,即一个人再职业选择时始终坚持的价值观和爱好、兴趣倾向。其次，在员工进入实际的工作中后，要通过不同领域的工作轮换，让他们分别尝试各种有挑战性的工作，一方面矫正择业时的偏差，另一方面为员工今后的发展积累经验。总之，必须将组织帮助员工的个人发展制度化，让员工处处体会成就感和满足感。 3．工作内容的丰富化。工作内容的丰富化包括增加某些工作要素的技能多样化、任务完整性、任务意义、自主权和反馈，使员工体验工作的意义、赋予的责任，并了解自己的工作干得如何。员工可以体验到对工作的积极情感，认识到他们已经很好地完成了他们所关心的工作。这是一种以自我奖励为基础的激励循环，可以增强员工在工作中的成就感，更重要的是帮助员工提高自身的业务能力。 4．提供培训。在信息爆炸的时代，学习已经成为保持竞争优势的一个重要战略。无论是组织还是个人，必须通过不断学习来更新观念、知识和技能，否则，就会被新的发展模式所淘汰。组织能够为员工提供良好的经常的学习的机会，是现代组织一个重要的激励因素。因为它将使员工对自己的前途更有信心，为人的长远发展奠定基础。 5．管理团队。管理团队是对传统的 参与管理 方式的一种本质性的改造。传统的参与管理没有把管理变成管理者与员工的一项共同任务，显得更像管理者对下级的一种施舍，被管理者的积极性无法真正的解决，因而往往流于形式。团队管理通过管理权力的分解使管理不再是管理人员的事，而变成了团队共同的使命。团队成员会出于对自身集体的荣誉感，把提高和改善管理当成自己的事。传统意义上的管理者和被管理者都在为这个集体而工作，而不是一部分人管理另外一部分人。团队管理的作用主要有两方面：一是提高决策质量，激活组织的创新动力；二是提高全体员工的积极性。 6．感情激励。领导者对下属给予信任、尊重、关心、爱护，建立良好的人际关系是一个组织极为重要的激励因素。因为尊重与信任、关心与爱护都是互动的。领导者与被领导者的相互理解和信任，是同心协力、发挥下级能动性的前提。领导者应该 用人不疑 ， 充分信任下级，给他们充分放权，鼓励他们放手大胆开展工作，在工作中及时了解他们的困难和需求，给予指导、帮助和协调。感情激励必须出自真诚，否则会导致员工的反感而起到反作用。感情激励是建立在及时、充分沟通的基础之上的。 有效运用激励理论对于企业人力资源开发具有重要的实践意义。加强企业文化建设、深入开展职业生涯设计、注重工作内容的丰富化、为员工提供培训机会、让员工参与管理、增加感情投入都是激励的重要内容，也是实施企业人力资源开发的主要途径和手段。【】 责任编辑：lcl 人力资源绩效管理要如何提高绩效
【摘 要】阐述和分析了电力企业中的一系列人力资源管理问题，包括员工培训、沟通、薪酬、激励、构造高效团队、职业生涯规划，并通过上述分析提出了关于人力资源管理的一些浅显建议。 【关键词】电力企业；人力资源管理；学习型组织；企业文化 1 电力企业人力资源管理机制存在的问题 （1）电力企业人力资源开发、管理方式已不适应市场经济发展的要求。长期以来，电力企业的人力资源管理大多由党组织指定的同志担任，这些高层管理人员当中有很多人原来也是普通职员，只是在组织中工作时间比较长而被提拔上来，其实分缺乏相应的管理知识和必备的管理技能，专业素质不高。管理方式也大多沿用传统的方法，基本上是按照上级主管人事部门的工作模式开展工作。 （2）岗位设置和人员配置由领导确定，忽视人才的合理开发和利用。领导层面和职工层面存在隔阂，不能很好的沟通和交流，这样势必影响到职工的积极主动性，不能很好的发挥他们的创造力和潜力。 （3）电力企业人力资源培训工作中往往存在误区。这些误区主要有以下几个方面： ①盲目选择课程。管理者往往不注意课程与本组织的切身使用程度，选择不适合本组织的课程，使职员培训难以见效。 ②忽视 高管 的培训需求。一个高级管理人员的素质高低对于组织发展的影响很大，高层管理人员更需更新知识，改变观念。 ③对培训的投资性认识不足。培训是一种可获得回报的间接投资，电力企业的领导者往往错误地认为培训是一种成本，应该尽量降低，能省则省。 ④培训过程过于枯燥。提高员工基本素质培训的内容多是理论方面的，往往让受训者打不起精神来。 ⑤不重视员工后续努力。一些管理者对职工后续努力不够重视，职工接受培训后回到自己的岗位，被繁多的具体任务和短期的任务目标压得透不过气来，培训中所学的东西不能运用，或者仅仅是部分而非系统的实施。 （4）从人力资源的各个环节来看，也存在许多不足。在 招人 的环节，管理者大多没有基于组织战略的人力资源规划和清晰的工作分析，没有基于组织性质的人才素质模型和选拔选聘程序，忽视价值观和理念上与组织的认同，特别是在高层次优秀人才的引进过程中，这些问题表现更为突出；在 用人 环节，受传统影响，大多工作均沿用已有的管理规范，忽视对知识型员工绩效评价、培训和职业生涯规划等工作的深入研究；在 留人 环节，薪酬水平与员工价值相比严重偏低是电力企业面临的严重问题，大多管理者倾向于物质激励，但忽视文化建设和员工对人际柔性管理、参与式管理的需求，致使员工忠诚度低、归属感差。 （5）人才考核和评价中过分看重学历、资历、职称。人才评价不看能力和业绩，评价标准以职称官位论英雄，存在着机械、片面、不科学、不公正等缺陷，缺乏激励机制。依据这样的考核评价机制，的人才难以获得的报酬和足够的发展空间，这已成为制约优秀人才脱颖而出的拦路虎。在人才工作的理念上，应树立科学的人才观，把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准，不拘一格选拔人才。 （6）绩效考评实践困难重重，甚至成为单位运作与发展的瓶颈之一。绩效考评属于人力资源开发管理的基础，电力企业绩效考评对于单位人员观念改变，提升单位对于环境的应变能力，更好的履行职能意义深远。但是电力企业具有职位工作差别大、非常规性任务多、工作成绩难以量化等特点。因此电力企业绩效考评存在以下问题：①绩效考评指标简单粗放�？计乐副暧氡豢计勒咧拔窆ぷ鞯墓亓圆磺�，考评指标权重设置不合理，考评指标操作性不强，指标内涵不明晰或缺乏具体化的考评标准、方法。②绩效考评方法主观性强。由于企业内部目标管理基础不健全，指标评价标准过于简单，评价过程不够规范，使得考评过程很难执行，考评结果主观随意性大成为必然。③绩效考评主体民主而不科学�？计拦堂裰餍越锨�，但与被考评者职位工作关联度不高的个体参加考评，评价结果信度不高。④绩效考评缺乏有效激励机制作支撑。受单位薪酬管理体制影响，与考评结果挂钩的奖金与薪酬量非常有限，不足以充分调动中层干部的积极性。 2 电力企业人力资源管理部门应采取的措施 2.1 树立 以人为本 的管理观念 电力企业现在正在大力提倡和宣传 以人为本 的思想。然而在现实中，这种思想上的共识距离想达到的满意的结果还有一定的差距。一方面强调企业绩效考核、薪酬管理的意义，一方面却无视分配不公对员工积极性的打击。电力企业是知识密集、技术密集、具有高新技术的企业。随着电力技术的发展和信息化进程的加快，需要企业员工不断更新知识，提高文化水平、技术水平和业务能力,因此，通过人本管理，根据员工的实际情况和实现自我的需要，抓好知识、技能培训,实施 素质工程 ，建设一支掌握先进科学知识和技术手段的高素质职工队伍，既是人力资源管理部门的责任，也是电力企业发展的需要。 2.2 搞好学习培训，增强竞争实力 通过培训，可以提高员工的综合能力，伴随的将是整个电力企业综合能力的提高，这样才能保证电力企业的发展后劲。电力企业必须通过内部培训和外部培训两种方式来充实和完善企业自身，由于培训是素质弹性的调节器，因此电力企业的高层领导在制定企业战略规划的同时，要始终把对员工的培训放在首要位置，从而为电力企业的不断发展注入新的活力。在培训结束后，人力资源部要结合企业的实际情况,建立评估机制和人才提拔制度。 2.3 加强沟通，培养团队精神 电力企业发展历程的不同阶段的经验都在告诫着高层管理者，要做好管理层与员工之间的沟通工作。沟通带来理解，理解带来合作。员工是企业的内部顾客，管理人员要不断深入了解员工的需求、态度、愿望,这样才能使内部营销工作和管理工作更具成效。 2.4 设计科学的薪酬体系 薪酬是员工为企业付出劳动所获得的回报与酬劳，包括物质回报与非物质回报两个部分。其中，物质回报就是我们通常所说的薪酬（广义的工资）。换句话说，薪酬就是因员工为企业所做的贡献而获得的直接或间接的货币收入，包括基本工资、奖金、津贴、福利等。 （1）薪酬体系的原则。电力企业的管理层在构建薪酬体系时应该坚持公平性原则、竞争性原则、激励性原则、经济性原则和合法性原则。 （2）薪酬体系的效果。薪酬体系的好坏将直接影响着企业的凝聚力的强弱。电力企业在进行薪酬体系的规划时要综合考虑人力资源市场情况、政府的薪酬政策、的经济形势以及整个电力行业的工资水平等多方面因素。 （3）科学规划薪酬体系。通过薪酬体系的规划，电力企业还可以对薪酬成本进行科学预算、统筹安排，从而克服人力资源成本管理中的浪费和不经济行为，最终促进企业经济效益的提高。电力企业的管理层要避免对员工所作出的成绩视而不见和置之不理，要明确、公平、合理地奖励为企业做出贡献的优秀的员工。这样不仅可以有效地加强企业的行为管理，而且能够引导员工更加自觉地为企业努力工作。在保障员工物质报酬的同时，管理人员也要在心中明确钱对员工固然重要，但绝对不是万能的管理和激励手段。对更多的员工而言，他们需要的是精神激励，得到提拔和重用，以及相应的被授权等等。 2.5 职业生涯决策、设计、发展和开发 职业生涯管理是个人和组织对职业历程的规划、职业发展的促进等一系列活动的总和，包括职业生涯决策、设计、发展和开发等内容。职业生涯设计是在了解自我的基础上确定适合自己的职业方向、目标，并制定相应的计划，为个人的职业成功提供最有效率的路径。电力企业进行职业生涯管理有助于企业发展，通过职业生涯管理，能够了解并整合各种类型的人力资源，从而最大限度地做到 职得其人，人尽其才 。有利于企业与个人的共同发展。 2.6 提倡以感情、待遇、事业留人 如何拥有高素质的人才，当务之急就是营造 感情留人、待遇留人、事业留人 的良好环境，让人才安居乐业。管理科学研究表明，员工追求的绝不仅仅是物质待遇，而更多的是追求精神上的尊严和实现自我价值。管理者与员工不仅是工作的伙伴，还是生活中的朋友，在人格上是平等的。这样，管理者与员工之间就不再是命令与服从、管理与被管理的关系，而是一种合作、互动关系，工作岗位也就变成了员工追求自我价值的平台，企业也就不必为员工的外流而伤脑筋了。此外，要积极为人才排忧解难，为他们创造无后顾之忧的生活和工作环境，使他们能从实际中体会到企业是值得自己眷恋的温暖大家庭。待遇留人和事业留人是相辅相成的。对不同层次的人才，在生活上要给予类似管理人员级别的不同生活待遇，在工作上要委以重任，为他们提供展示自己才能的舞台和广阔的发展空间。 2.7 打造学习型组织,让企业文化起来 学习型组织是现代管理的一个重要理论，对电力企业的人力资源有着重大的指导作用。构建学习型组织必须要建立学习型的企业文化。学习应该作为一种文化，学习的观念要深深地植根到企业的每一位员工的心中，要把学习当作是提高个人和组织能力的一种有效途径，从而为电力企业的可持续发展奠定坚实的基础。同时，要善于创造企业中的学习风气，要善于培养学习的兴趣，要让企业员工转变观念，从以前的 要我学 转变为 我要学 ，要善于鼓励员工学习和培养员工的创造性思维。电力企业是个讲技术的企业，离开技术，将失去核心竞争力。通过建立学习型组织，让尖端技术人员钻研先进技术，从而形成企业新的生命线。企业文化是企业绝大多数员工当下认同的价值观念以及在该价值观支配下形成的行为习惯、行为方式和行为准则。电力企业对企业文化的需求越来越强烈，因为企业高层已认识到企业文化对企业兴衰的作用越来越显著。企业文化能明确自己的灵魂所在，最终用来指导企业做什么、怎么做，指导员工怎么做、怎么想，让这个灵魂发出 无声 的命令，发出心灵的呼唤，从而发挥无形的导向作用。企业文化作为一种思想意识能形成一种良好的精神激励。企业文化能产生一种凝聚力，会大大加强企业的内部凝聚力。在现代电力企业管理中，企业文化已经构成了企业人力资源开发的基石。企业文化不仅可以吸引人、培育人、激励人，还可以为企业留住人。如今的竞争形势一次次证明了电力企业只有 文化 起来，才能真正实现可持续发展，才会有持久的生命力。 综上所述，电力企业不仅要明确人力资源管理的重要性，还要运用现代科学的管理手段作为指导，重视员工、培训员工、激励员工、吸引员工、留住员工。真正地做到 以人为本 ，努力创造出一个 人尽其才，才尽其用 的环境，从而打造出一个高效、优秀的团队，来迎接市场的新机遇和新挑战。 传统零售与电子商务的融合探讨