来源_茂勤财务 发布日期:2024年01月16日
半变动成本计算公式
摘要：影响政府征税成本的因素很多,税务机构设置就是其中的一个重要方面。税务机构设置的科学与否直接关系到税务部门工作能否顺利进行,关系到税收征管工作的质量和效率,是影响政府征税成本的一个非常关键的因素。新成立以来,我国税务机构经过多次调整与改革,基本适应了我国不同时期税收工作的要求。但目前我国税务机构的设置情况与税收征管的要求还有一定差距,因此,要提高我国税收征管效率、降低征税成本,就必须进一步完善我国的税务机构设置。 关键词：税务机构;征税成本;税收征管效率 政府征税成本,也称税收执行成本,是指政府的征税部门为保证税法顺利实施和及时、正确、足额地计征税款所花费的费用,即政府为取得税收收入而支付的各种费用。这类成本具体包括宣传解释税法、办理税务登记、税款征收入库、税务稽查以及与税收执法相关的后勤服务、干部职工教育培训和税务人员工资福利等一系列费用和支出。征税成本主要由四个项目构成:(1)人员费,即各类人员的工资、补贴、津贴、奖金、福利费等。(2)设备费,即各级税务机构的办公场所、办公设施及交通和通讯等的价值损耗,其他固定资产购置、维修等支出。(3)办公费,即各级税收征管机构所必须的公务经费,如资料费、调研费、诉讼费、查处违法案件协作费及各种对内对外的交往费用等。(4)对纳税人的宣传辅导费、税法普及费、税务人员培训费、协税护税费用、代征代扣费用及与税收征管有关的其他费用。征税成本是税收成本中最直接、最容易量化的一类。政府征税成本的高低,一方面是衡量税收征管效率的一个重要指标,另一方面也是对税收立法效果的检验,即政府的征税成本越高表明税收立法有缺陷,政府的征税成本低表明当前的税法体系是相对健全和完善的。影响政府征税成本的因素有很多,其中,税务机构设置的科学与否就是其中的一个重要方面。 1 税务机构设置的科学与否直接影响政府征税成本的高低 税务机构是指拥有税收征收管理权,依法实施税务管理的行政机关及其职能部门的总称。税务机构的设置问题实际上是税务资源要素的配置问题,无论是实物资源(设备、人员、经费等)的配比构成,还是无形资源(体制、法规、政策、信息等)的组织管理,最终都表现为政府征税成本的高低。因此,税务机构集约化程度越高,政府的征税成本就越低。税务机构设置越复杂,机构臃肿,人浮于事,必然导致征税成本上升。1994年我国分税制财政体制改革时在省级及省级以下分设两套税务机构(税务局和地方税务局),使得我国税务机构和税务人员的数量出现了跳跃式增长,直接导致了政府征税成本的大幅度上升。一方面,税务人员的增加,导致人员经费大幅度上升;另一方面,由于国税、地税机构分设,使得基本建设经费、税收征管设备等的投入加大。再者,两套税务机构分设,国税和地税分别设置各自的征收、管理和稽查部门,造成多部门、多人、多次进企业,给纳税人带来了更多时间和心理上的负担,在加大政府征税成本的同时也加重了纳税人的负担,增加了纳税成本。 在税务机构的布局方面,按照国际上的通行做法,一般有按经济区域布局和按行政区域布局两种情况。我国目前税务机构的布局基本是按行政区划进行的,这种布局带来的就是一级政府、一级财政、一级税务机构。这样,政府的级次越多,税务机构也就越多,税务人员也越多,当然征税成本就越高。如果政府级次较少,税务机构的设置也会较少,相应就会减少征税成本。而我国政府级次恰恰是比较多的,导致我国税务机构庞大,税务人员较多,这也正是我国我国税收征收成本率大大高于其他主要市场经济的主要原因之一。如果按经济区域布局,税务机构的设置完全可以根据经济税源的具体情况,在税源相对集中、交通便利的地方设置税务机构,这既可以达到合理配置税务资源的效果,也可在一定程度上节约纳税人的纳税成本。所以,相对而言,在税务机构布局方面,通常是按经济区域设置税务机构比按行政区域设置税务机构更有利于降低征税成本。 税务系统内设机构的合理与否对税收成本也是有影响的。如果税务系统内各部门的设置能真正按照税收征管工作流程进行合理、科学分工,各部门之间能真正做到协调配合、职责分明、权责统一、相互制衡,一方面有利于简化税收征管工作,防止税务腐败,提高税收征管工作的效率;另一方面,也有利于节约纳税成本,提高纳税人的纳税效率。如果税务系统内部机构设置不科学、不合理,各部门之间不能做到有效配合、相互监督,一方面,会影响税收征管工作的质量和效率,容易产生税务腐败;另一方面,也不利于纳税人办理各项涉税事宜,纳税人的纳税成本自然上升。 2 我国税务机构设置的基本情况 税务机构的设置受多种因素的影响。一是与一国政府对税收的重视程度有关。从我国的具体情况来看,新成立初期,由于面临的经济形势极其严峻,中央对税收工作十分重视,使得我国的税务机构迅速建立并不断加强。 大跃进 时期,受 左 倾思想及 非税论 思想的影响,税收的地位和作用被忽视,导致税务机构大量撤并。 文革 时期,税收工作更是受到严重破坏,在 左 的错误思想影响下,从财政部税务总局到基层税务机构都进行了一次彻底的大撤并,使得税务机构变得极其 精简 。改革开放以来,我国的税收工作受到了前所未有的重视,体现在税务机构的设置上就是税务机构从财政部门独立出来,即税务局从财政部独立出来,之后又将其改为 税务总局 ,升格为正部级单位。与此同时,税务系统的内设机构也得到不断完善和加强,机构迅速膨胀。二是与一国或地区一定时期的政治经济形势和财税体制有关。也就是说,税务机构会随着一个不同时期的政治经济形势和不同的财税体制的变化而变化。20世纪90年代以来,随着我国社会主义市场经济体制的确立和分税制财政管理体制的改革,我国税务机构设置也进行了大幅度的调整。1994年,为配合分税制财政管理体制的实施,我国税务机构在省及省以下分别设置了税务局系统和地方税务局系统。其中,税务局系统包括:省(自治区、直辖市)税务局,地区(市、州、盟)税务局,县(市、旗)税务局,税务分局、税务所,主要负责中央税和中央地方共享税的征收管理工作。地方税务局系统包括:省(自治区、直辖市)地方税务局,地区(市、州、盟)地方税务局,县(市、旗)地方税务局,税务分局、税务所,负责地方税的征收管理工作。税务总局对全国国税系统的机构、编制、人事、经费实行垂直管理,同时,协同省级对省级地方税务局实行双重领导。下表是我国2006年税务机构设置的基本情况,从表中可以看出,我国税务机构设置基本与行政区划一致。 第一,进一步完善内设机构,重点是对业务进行整合,对流程予以优化。首先,要明确税收征管部门与税政部门的职责分工和功能定位。税收征管部门的主要职责是促使纳税人依法纳税,其工作内容主要是为纳税人服务,及时了解纳税人的生产经营状况,掌握纳税人的各种涉税信息。而税政部门的主要职责是为组织税收收入和发挥税收职能作用服务,贯彻执行税收法律、法规和规章,其工作内容主要包括各项税收政策的贯彻落实,运用税收支持或限制产业、行业发展,行政审批以及税收政策的咨询解释等。其次,进一步规范和完善岗位设置和人员配备。要确定每个岗位应负担的工作任务,职责范围和责任目标。在事权、责权划分清楚的基础上,确定与该岗位职责要求相适应的人员分工,力争做到人尽其才,才尽其用。再次,重组业务流程。按照税收征管法及其实施细则的要求,逐步建立统一、规范的税收征管业务流程,重点是规范基层征管机构及其工作人员的征管程序和征管行为,明确税务机构内部各专业分工及其联系与制约,实现上级机关对基层工作的全面、及时监督与管理�？蒲Ы缍诓扛谖恢霸鸱段�,合理配置人力资源,使税收管理工作不缺位、不交叉、不空档,实现人的能动性与计算机系统先进性的最佳组合。最后,应建立有效的部门协调机制,避免政出多门、推诿扯皮、重复布置工作、效率低下等问题。 第二,调整基层部分税务机构。首先,在县级设立一个征收局,使其具备独立的执法主体资格,将县城以及乡镇的纳税服务大厅统一归属征收局管理。征收局内设综合业务股,负责文书受理、档案管理及一般税收违法行为处理等工作;税务登记管理股,负责税务登记管理工作;发票管理股,负责发票发售、缴销、代开发票及发票综合管理等工作;税款征收股,负责纳税申报管理和税款征收工作;计会统股,负责退税管理、税收会计统计管理、税收票证管理和税收计划管理等。其次,在县域内设置多个管理分局。在管理分局的布局上,应在县城设置一个管理分局;在乡镇则应依据经济区域与行政区划相结合、纳税人分布与税源总量相结合的原则来设置管理分局。管理分局内设:综合业务股、税源管理股、纳税评估股和执法监督股等机构。 第三,改革目前的税务稽查体系。一是要对稽查部门的选案、查案、定案、结案等职能实施外部分离。把稽查的选案从稽查局内分离出来,由数据分析中心承担选案职责。因为,数据分析中心是税收数据的采集和加工部门,掌握了纳税人的大量涉税信息,能够通过分析发现纳税人在纳税申报过程中的各种疑点,使选案具备客观性和公正性。二是要成立专门的审理部门。其主要职责是对各项税收执法行为进行认定、监督和监控,保证税务机关执法的公正性和纳税人的合法权益。三是要改革目前国、地税分设两套税务稽查机构的管理体制,建立起一个自上而下的、国地税合一的税务稽查组织体系。 第四,减少税务机构层次。目前,我国绝大部分地区税务机构的设置是以行政区划为依据的,一般是一级政府相应设置一级税务机构,从税务总局到基层税务分局多达五个层次,上下沟通过程中信息和能量衰减很大。同时,由于层次过多,从中央到基层税务部门的相关政策也容易走样,因此,可以将我国的税务机构层次适当缩减为四个或三个,以节约征税成本,提高税收征管效率。就目前的情况看,压缩税务机构主要从地(州、市)级税务局和基层税务分局或税务所入手,取消地(州、市)级税务局,完善县级税务局的职能部门配置,整合县以下税务机构。在精简税务机构的同时,应贯彻税务总局所提出的 面向征管、面向基层 的指导思想,将压缩下来的税务行政人员充实到基层,以加强基层的税收征管力量。 【】 责任编辑：老A 企业所得税税务筹划探析
导读：宝洁并不是将产业链中的某一环节外包出去，而是借助一个网络的自由交易平台，在一个较大范围内集思广益，从而实现更大范围内的资源共享和优势互补。 在一个 平 的世界中，要素自由流动，人们往往能以最富效率的方式组织生产。没有大锅饭，没有闲置的设备，更没有闲置的人，任何人、事、物，都在为创造最大利益、实现最大价值奔走。 这是 威客 和 众包 这样的生产组织方式诞生的背景。从此，关门闭户独自生产的企业越来越少，更大范围内的分工与合作，让世界缔结成真正的一体化。 今天，即便是那些著名的大公司，也不敢号称自己已经囊括所有资源，也不得不寻找外部力量，积聚众人智慧，共同推动其事业发展。这是时代进步在微观经济中的表征。 宝洁公司，就是一例。 如何才能让一款名为 唇彩 的唇膏有持久闪亮的效果？这个问题困扰了宝洁许久，至今依旧没有找到解决的办法。宝洁向外界发出了求助信息： 宝洁现在的类似产品发票只能持续1～2个小时的闪亮，若要达到4小时以上的闪亮效果，需要新的材料、新的工艺。这种新材料或新工艺需要长时间持久闪亮，不影响感觉，同时便于涂抹。 在宝洁 联系＋发展 （Connect+Develop，以下简称C＋D）的中文网站上，类似的求助信息有上百条。据介绍，现在，宝洁50％以上的创新都来自外部力量。宝洁将这种方式称为 开放式创新 ，C＋D网站就是其中的一条实现路径。 从公司外部寻求创意 1997年，宝洁越来越严重地意识到，公司内部有大量研发成果没有被转化为上市产品发票，许多专利有待充分利用，研发潜力也没有充分发掘出来，自己在创新方面还有很大的提升空间。 之后，哈佛商学院教授克莱曼 克里斯坦森在其著作《创新者的困境》中向管理界抛出一个观点，即越是成熟的大企业越容易被新进入市场的小企业逼上绝路，最终陷入困境。这个观点令宝洁的担忧与日俱增。 2000年，雷富礼被任命为宝洁公司新的CEO.此时宝洁正深陷成长停滞、成本升高的困境。雷富礼发现，尽管公司每年投入15亿美元的研发资金，拥有2万多个专利，但仅有10%用于产品发票上且真正产生了效益。为此，他上任后的第一件事就是大刀阔斧整顿宝洁的研发部门。 显然，雷富礼需要做的是：重整研发部门，让宝洁拥有旺盛的创造力；削减研发成本。在公司其他高管看来，这只能是一个二选一的答案。但雷富礼认为，可以做到二者兼顾。 开放式创新 的概念应运而生，雷富礼将宝洁的心脏 研发（Research Develop）改名为联发（Connect Develop），即打开公司围墙，让社会力量参与研发工作，把他们的好设想或好技术尽快转变为宝洁的产品发票。 雷富礼的目标是到2010年引入50%以上的外部创新。实际上，2006年就实现了既定目标。为此，他的解释是： 到处都有发明家，我们在车库里找到发明的可能性和在实验室里一样大。 按照宝洁公司的估计，今天创新的速度已经是十年前的两倍。拉里 休斯顿曾经是C＋D项目的策划人，他说： 单靠我们自己，怎么去关注生物科学、纳米技术等各种新科技呢？新技术增长迅猛，我们没有足够的资金来一一进行研发，也无法把它们全部掌握，从而也就不能利用新科技来促进公司发展。因此，我们一定要清楚，先行的研发或创新模式已被完全打破了，不再能够支撑公司的发展了 。 而企业外部也许恰好有人知道如何解决你的企业所面临的特殊问题，或者能够比你更好地把握现在你面临的机遇。你必须找到他们，找到一种和他们合作的机会。 雷富礼说。 这意味着宝洁公司不再是只拥有9000多名研发人员，雷富礼把散居在世界各地的大约180万名研发人员也看作自己的员工。如此一来，宝洁就拥有了180.9万名研发人员。 雷富礼的这个创意在宝洁内部掀起不小的波澜，因为这有悖于宝洁公司长期以来奉行的 一切答案尽归我掌握 的工作原则。于是，宝洁做了最重要的事情：唤醒大家的改变意识。首先让领导层们认识到要改变，接着让各分支公司认识到，无论是资产雄厚的大公司，还是本小利微的小公司，都要进行改变，要向外界开放，增强外部联系。 这是C+D模式的主旨。 搭建创新资产集市 在雷富礼的大力倡导下，宝洁开始行动了。C＋D模式需要解决的第一个问题是，如何将自己的需求告知散居在世界各地的研发人员？宝洁找到一家类似于创意集市的网站，在上面发布寻找解决办法的信息，之后就可以得到回应。 这种方式让宝洁和全球众多科学家变成了朋友，当他们有重大创新时都会优先考虑宝洁。SpinBrush电动牙刷技术就是宝洁通过 创意集市 ，从一位发明家手中买来的，这种简单便宜的旋转电动牙刷上市后大受欢迎，成为宝洁的拳头产品发票。 这种方式令宝洁获得了许多外部的创新方案，但宝洁也发现，这种方法还存在一些缺陷：由于只是宝洁单项的、订单式的沟通，外部潜在的合作伙伴如果想跟拥有庞大组织结构的宝洁沟通，通路并不顺畅。 例如，外部的研发人员如果拥有一项美白面膜的专利配方，既想让这款面膜投入市场，但又苦于没有资金，并且不愿花太多精力在经营品牌或生意上，怎么办？他如何跟宝洁沟通？ 于是，2007年，宝洁建立了 C+D 英文网站。它相当于宝洁的创新资产集市。在这里，你可以看到宝洁的需求及创新成果。若研究人员手上的创新成果刚好符合宝洁的需求，便可以根据提示提交方案，并在8周内获得回复。未收到回复前，可随时登陆系统查询方案审核情况。这种模式得到积极响应，网站上线后一年半，就收到了来自全球的3700多个创新方案。 不过，这些方案大多来自英语。宝洁发现，语言成为很多创新资产拥有者参与 C＋D 的障碍。2009年3月26日， C＋D 中文网站启动。3个月后，注册访问量超过了2万，有效的创新方案达到了129个，其中不乏有望与宝洁达成合作的创新方案。 现在，宝洁的 联系与发展 部门就像一个 创新猎头 团队，每一天，都会对创新方案进行筛选，并在承诺的时间内回复。对那些能满足要求的创新方案，再安排专业人员进行审核，并在遴选通过后与提交者确定合作细节。 刘存宝就通过 C＋D 与宝洁建立了联系，这位中科院昆明动植物所的研究人员所带领的团队通过仿生学的创新，从两栖类动物中分离了100个以上生物多肽，并证实这些生物多肽是再好不过的具有抗微生物和抗氧化功能的天然材料，从而获得了宝洁2009年微生物技术创新大赛的金奖。现在，他已经养成经常上 C＋D 网站的习惯， 看看宝洁又有什么最新需求。有了这个网站，庞大的宝洁不再遥不可及，我们可以随时随地向宝洁展示自己的才华 。 当然，与公司外的研发人员沟通、合作也不是件容易的事。同事间的沟通都存在问题，何况是陌生人之间、无法面对面的情况下。如何让外部研发人员准确知道宝洁的需求？这需要 C＋D 网站上的求助信息的撰写很有技巧。 经过摸索，宝洁总结出自己的一套模板：首先，对试图解决的问题给出一个简单的描述，例如嘴唇持久闪亮产品发票技术。之后，将此分解成几个子问题，例如：能够长时间持久闪亮（光亮保持力）；不影响感觉；便于涂抹。最后，再制作一个 解决方案剧本 ，包括目前存在的制约条件、潜在合作伙伴需要的能力、成功的标准等。这些说明必须恰如其分，并且长度最好在600字以内。 从公司外部获得创意还意味着与其他公司合作。例如，两年前宝洁公司的一些经理在日本的零售小店里发现了一种可以把污痕从墙上抹去的擦子，于是他们决定开发自己的产品发票 Mr. Clean神奇擦，并聘请德国化学巨头巴斯夫公司生产出最关键的泡沫成分。 宝洁的 创意集市 使公司、创意者以及消费者实现了三赢。雷富礼在2007年出版的《游戏规则颠覆者》中写道：随着知识产权市场的扩张，拥有创造能力已经不再是企业的绝对优势，通过收集、转移、融合等手段将技术为己所用，增强了宝洁真正的竞争优势。 2004年到2008年，宝洁公司的研发投入占销售额比例从3.1%降低到2.6%，并且由于从外部引入了更多的高端产品发票和技术思想，宝洁公司的研发成功率提高了85%. 除了征求创新方案外，宝洁也会在这个网站上出售自己的专利。宝洁约2.7万项专利中只有10%用在了企业的产品发票上。雷富礼决定把那些宝洁用不到的好点子放到 创意集市 上，让它们在合适的地方实现价值，同时也让宝洁获利。宝洁大中华区 联系与发展 部门经理金浩芳说： 如果你正在寻找获得许可使用宝洁的商标、技术等其他创新资产的机会，登陆这个网站，很可能就会找到和宝洁合作的商机，将共同的生意做到世界各地。 味老大的宝洁故事 2005年，远在美国的宝洁研发人员正在为纺必适（宝洁旗下品牌）品牌下的一款新香薰产品发票的设计开动脑筋。他们希望这类香薰产品发票由上下两部分组成：上部是可抛弃的、易于自由更换的香味载体，通过对载体的更换，消费者可以获得他们需要的香型；下部是可持续使用的、自然环保的竹木质底座，并且容易同消费者的家具颜色相协调。 但竹制品的研发和生产制造并不是宝洁的强项，本着 C＋D 的理念，宝洁开始到处寻觅竹木加工的制造商和解决方案，但过程并不像想象的那么简单。 原因有三：一是竹制产品发票含水问题较难解决，易受原材料及加工存储环境的影响；二是竹材料纯天然，纹理各异，外加手工制造，产品发票精度很难控制；三是宝洁对器具误差的要求是0.5毫米，比普通一张纸的厚度还薄，并且，宝洁要求的量往往是几百万件，这种大规模生产对于往往是小作坊式手工制造的竹制品企业来说是很大的挑战。 寻觅两年，宝洁始终没有找到能解决上述问题的合作伙伴�：芸�，这一问题上升到需要全球协作的高度。 2007年4月，宝洁广州办公室的一位员工，通过阿里巴巴，找到了远在浙江仙居县的味老大。不过，在竹制工艺品行业，产品发票精度的误差平均是3毫米。味老大的几万件批量的出厂标准是误差1~2毫米，这已经非常难得。而宝洁的要求是0.5毫米以下。 双方签订合约后，磨合期很快开始了。每一个星期味老大都要和宝洁开电话会议，最多一次15人参加，其中很多是宝洁美国的员工，甚至美国总部的人员都要亲自到仙居县拜访味老大。 在味老大采购部、设备部、技术部等部门通力协作下，外加宝洁器具研发部的配合，味老大发现了自己的潜力。譬如做方框的工序一共有20多道，其中有几道工序是控制尺寸的关键点，方框里面又有很多槽位，按照常规要把这个形状做出来，一般企业的机器要两到三道工序，而味老大现在就可以一次性地做出来。 这种操作方式我们原先自己没有想到，通过宝洁的要求和指点，我们在市场上找到类似的机器，然后进行再设计和改造才做到的。目前还没有别的企业可以达到。 这一诀窍如今已经成为味老大公司商业机密级别的制胜 杀手锏 之一。 随着一个个难关的攻克，宝洁要求的几百万件产品发票很快顺利出厂。这是一个双赢的局面：纺必适的新产品发票在美国成功面市。外贸和内销几乎对半开的味老大，在经济危机、外贸环境恶劣的情势下不仅没受影响，由于宝洁的订单，2009年出口收入反而增加了60%.【】 责任编辑：派大星 浅谈人力资源管理的有效激励